Prekladač / Translator
  • enfrplitdehurusk
    Nástroj na preklad stránky do iného jazyka pomocou aplikácie Google Translator
    

LEADERSHIP A JEHO MOŽNOSTI A PŘEDPOKLADY  NEPREČÍTANÉ MagOff 

     
    Článok bol nastavený ako .
    21.10.2013Ing. Klára Horzinková (Spracoval: Ing. Simoneta Sepešiová )
    PencilPridaj
    Pre využívanie tejto funkcie musíte byť prihlásený.
    PencilPošli PencilTlač

    LEADERSHIP AND ITS POSSIBILITIES

    ING. KLÁRA HORZINKOVÁ
    EXTERNÍ DOKTORANDKA
    POLICEJNÍ AKADEMIE V PRAZE
    E-MAIL: KLARAHORZI@HOTMAIL.COM


    KĽÚČOVÉ SLOVÁ:
    lidské zdroje, veřejná správa, soukromý sektor, veřejný sektor, leader, vedení lidí, manažerské dovednosti

    KEY WORDS:
    human resources, public administration, private sector, public sector, leader, leadership, management skills

    ABSTRAKT:
    Článek se věnuje problematice vedení lidí z obecného hlediska se zaměřením na základní předpoklady vůdce. Autorka poukazuje na význam a způsob uplatňování zaměstnanecké politiky při výběru budoucích vedoucích zaměstnanců. Popisuje možnosti a základní předpoklady při získávání schopných zaměstnanců.

    ABSTRACT/SUMMARY:
    This article focuses on leadership in general terms, focusing on basic requirements leader. The author points out the importance and the application of employment policies in selecting future managers. It describes the capabilities and the basic requirements in obtaining skilled employees.


    ÚVOD

    V posledních několika letech se stále více soukromý sektor zapojuje do poskytování veřejných služeb a vykonává řadu dalších činností, které mají vliv na celkovou strukturu a organizaci veřejné správy. Organizace soukromého sektoru zabezpečují veřejné služby a zvyšuje se celkově i participace spotřebitelů na jednotlivých fázích tohoto procesu. Soukromý sektor si při zabezpečování veřejných služeb osvojuje manažerské postupy a dovednosti subjektů veřejné správy a instituce veřejné správy se naopak snaží v praxi aplikovat metody, které se osvědčily v soukromém sektoru. Dochází tak k součinnosti a někdy i ke vzájemné spolupráci mezi soukromým a veřejným sektorem. Na druhé straně se realizuje nejen vzájemná spolupráce, ale v mnoha případech i funkce veřejného sektoru přebírá zcela sektor soukromý. Přesto, že se objevují nové trendy a metody ve veřejné správě, v praxi stále existují problémy, kdy vedoucí pracovníci nemají dostatečné znalosti v oblasti manažerských dovedností a nejsou schopni týmové práce nebo nejsou schopni řídit svěřený pracovní tým. Ve svém článku se věnuji problematice vytipování klíčových zaměstnanců a talentovaných jednotlivců, kteří jsou současně schopni vyhledat nové možnosti pro jejich další rozvoj. Každý lídr by měl být schopen v rámci svého profesního oboru vybrat několik potencionálních kandidátů, nadaných jedinců, kteří se budou individuálně vzdělávat a rozvíjet s ohledem k výkonu určité pracovní pozice nebo řídící funkce.

    Klíčovou oblastí je vyhledávání nových čerstvých talentovaných manažerů uvnitř i mimo organizaci, práce s talenty a jejich motivace. Na manažerské úrovni je velmi důležité vytvoření plánu nástupnictví manažerů.

    LIDSKÉ ZDROJE A JEJICH VÝZNAM

    Zaměstnanci, kteří tvoří organizaci, jsou její největší devizou[1]. Organizace řídí a rozvíjí celkový potenciál vlastních zaměstnanců i celé organizace tak, aby jím byla podporována stanovená strategie a efektivní fungování procesů probíhajících v organizaci. K tomu musí být kariérní plány zaměstnanců v souladu se strategickými cíli organizace. Organizace se musí neustále snažit identifikovat lidské zdroje, rozvíjet je a věnovat jim potřebnou péči, aby bylo zajištěno jejich optimální využití a dosažení úspěchu.

    Správný způsob uplatňování zaměstnanecké politiky není jen věcí personálního útvaru organizace, záleží také na všech vedoucích zaměstnancích, manažerech a vedoucích oddělení v organizaci, aby prokazovali svůj zájem o záležitosti zaměstnanců a aktivně podporovali kulturu otevřené komunikace a transparentnosti.

    Velké podniky často soupeří o talenty a jsou ochotny platit závratné sumy za jejich nábor a za služby headhunterů. Nábor kvalitních zaměstnanců s velkým potenciálem je bezesporu důležitou součástí rozvoje organizace, ale nemá smysl, pokud jejich potenciál není dále rozvíjen[2]. Z nových pracovníků, kteří se na základě výběru stávají součástí firmy, jsou vybíráni ti s nejvyšším potenciálem, aby absolvovali nákladné programy rozvoje. Zdaleka ne všichni nadějní a talentovaní pracovníci z nich vycházejí úspěšně. Je známou skutečností, že velké firmy opouští nadprůměrně mnoho nadaných pracovníků, aniž by odvedli špičkovou práci. Malé a střední podniky si zase stěžují, že si své talenty nedokáží udržet, protože nemohou držet krok s podmínkami, které nabízejí velké společnosti.

    Každý zaměstnanec má jedinečné schopnosti a silné stránky, kterými se odlišuje od ostatních a kterými nad ostatními vyniká[3]. Je velkým uměním tyto vlastnosti rozpoznat a využít. Dobrý vůdce by měl mít schopnost rozpoznat i náznaky význačnosti u ostatních.

    Pracovníci musejí chtít a smět uplatňovat ty znalosti a schopnosti, pro něž byli přijati. Sami však zodpovídají za to, že je využívat chtějí. Jsou to ale jejich nadřízení, kteří musí vytvořit takové podmínky, aby je využívat směli a mohli. Mezi potenciálem a jeho naplněním stojí osobní angažovanost. Osobní angažovanost se zakládá na optimálním umístění zaměstnance ve firmě. O tom lze mluvit tehdy, jsou-li individuální vlohy zaměstnance včas rozeznány, oceněny a trvale podporovány. Toho nelze dosáhnout bez individuální personální práce, komunikace, kvality řízení a jejich přenesení do každodenní praxe.

    Angažovaní pracovníci znají své schopnosti, dokáží je dát najevo a umějí je v praxi uplatnit, dostanou-li k tomu šanci. Tito pracovníci mají jasné představy a očekávání. Dávají návrhy a kladou si požadavky, jednají proaktivně, přebírají odpovědnost a rozhodují. Jejich stimulem je nadšení pro věc i vidina osobního úspěchu. Pokud vedoucí neumí s takovými lidmi pracovat a podporovat je, pak tito pracovníci ztrácejí svou motivaci a mohou se buď jevit jako lidé bez zvláštního nadání, nebo se stávají pro vedoucího nepohodlnými pro své postoje. Dlouhodobě úspěšné týmy vedou šéfové, kteří s takovými lidmi umějí jednat, neboť vědí, že úspěch je možné maximalizovat pouze díky vysokým výkonům jednotlivců. Zajištění angažovanosti a konstruktivní nálady v celé organizaci vyžaduje kulturu vedení a podpory zaměstnanců, kompetentní vedení, motivované pracovníky zvládající vysoké nasazení i optimální pracovní pozice pro jednotlivé zaměstnance.

    Studium angažovaných zaměstnanců a jejich výkonu vedlo k vytvoření následujících závěrů. Vysoce angažovaní zaměstnanci vykazují o 87 % vyšší připravenost zůstat ve firmě. Vysoká angažovanost může zvýšit výkon zaměstnanců až o 2 %. V průměru jen 11 % zaměstnanců patří do kategorie vysoce angažovaných. Neuvěřitelných 76 % zaměstnanců udává, že by byli schopni podat vyšší výkon, a to až o 20 %. Největší možnosti, jak vzbudit angažovanost zaměstnanců, spadají do oblasti měkkých faktorů a do oblasti komunikace a řídících dovedností.

    Přístup nejlepšího umístění, tzv. bestplacement, vychází z toho, že teprve má-li každý z pracovníků optimální podmínky pro rozvoj svých silných stránek (a může tak co nejvíce potlačit stránky slabé), může být energie všech pracovníků plně využita. Proto se tento přístup musí uplatňovat u každého jednotlivce, ať už se jedná o člena týmu nebo vedoucího pracovníka.

    Přístup nejlepšího umístění je principiálně založen na tom, že hodnoty organizace mohou být pro všechny stejné, realizují se individuálně. Stejně tak cíle organizace jsou pro všechny stejné, ale způsob, jak jich dosáhnout, je závislý na řadě faktorů, a tím je individuálně odlišný. Nakonec to, zda se k zaměstnanci jeho současné povolání hodí, zda je připraven na stoprocentní nasazení, závisí na jeho pracovní pozici v týmu a v celé firmě.

    Tento přístup si také klade za cíl uschopnit vedoucí síly, aby uvědoměle vedly angažované pracovníky a zajistily jejich trvalou motivaci. Pouze se spolupracovníky, kteří jsou v některých dílčích oblastech lepší než samotný vedoucí, a tým tak doplňují, je vedoucí schopen dosáhnout špičkových výsledků.

    ZAMĚSTNANCI V RÁMCI VEŘEJNÉ SPRÁVY (MODEL CAF)

    Model CAF[4] doporučuje organizacím veřejného sektoru hodnotit schopnost práce se zaměstnanci dle těchto kritérií:

    Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

    1. pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran,
    2. vypracování, rozvíjení a sdělování politiky řízení lidských zdrojů v souladu se strategií a plánováním organizace,
    3. zajištění způsobilosti lidských zdrojů (nábor, umísťování, a rozvoj zaměstnanců) s cílem plnit úkoly organizace; vyvažování pravomocí a odpovědností,
    4. sledování vynaložených lidských zdrojů při vytváření a rozvíjení síťových služeb,
    5. vypracování, rozvíjení a dosažení shody na politice obsahující objektivní kritéria týkající se náboru, kariérního růstu, odměňování a jmenování zaměstnanců do manažerských funkcí,
    6. zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé organizaci, včetně péče o zdraví a požadavků na bezpečnost práce,
    7. řízení náboru a kariérního růstu zaměstnanců s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné příležitosti (např. pohlaví, sexuální orientace, postižení, věk, rasa a náboženské vyznání),
    8. zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze pracovního a osobního života zaměstnanců,
    9. věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných zaměstnanců a lidem s postižením.

    Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace

    1. zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni individuální a na úrovni organizace z hlediska znalostí, dovedností a postojů,
    2. projednávání, stanovování a sdělování strategie pro rozvíjení kompetencí, zahrnující mimo jiné celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze současných a budoucích potřeb organizace a jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy),
    3. vypracování a odsouhlasení plánů osobního rozvoje a vzdělávání pro všechny zaměstnance se zvláštním důrazem na vůdčí a manažerské schopnosti a schopnosti jednat se zákazníky/občany a partnery, případně včetně odborného výcviku na poskytování síťových služeb,
    4. rozvíjení manažerských a vůdčích dovedností a relevantních kompetencí managementu vztahující se na zaměstnance organizace, občany/zákazníky a partnery,
    5. zajištění podpory a pomoci novým zaměstnancům (např. prostřednictvím mentoringu, koučování a tutoringu),
    6. podporování vnitřní a vnější mobility zaměstnanců,
    7. rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání (např. využívání multimédií, školení při práci, e-learning),
    8. plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních technik v oblasti řízení rizik a střetů zájmů,
    9. hodnocení dopadů vzdělávacích a rozvojových programů v porovnání s náklady vynaloženými na tyto činnosti prostřednictvím monitoringu a analýzy nákladů/výnosů.

    Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí

    1. propagování kultury otevřené komunikace a dialogu a podpora týmové práce,
    2. aktivní vytváření prostředí pro získávání nápadů a návrhů od zaměstnanců a vytváření příslušných mechanismů (např. systém podávání návrhů, pracovní skupiny, brainstorming),
    3. zapojování zaměstnanců a jejich zástupců do tvorby plánů, strategií a cílů, navrhování procesů a do identifikování a provádění aktivit pro zlepšování,
    4. hledání dohody/konsenzu vedoucích zaměstnanců a zaměstnanců v otázce cílů a způsobů měření jejich měření,
    5. pravidelné provádění průzkumů názorů zaměstnanců a zveřejňování jejich výsledků, přehledů, vyhodnocení,
    6. umožnění zaměstnancům poskytnout zpětnou vazbu svým nadřízeným,
    7. konzultování se zástupci zaměstnanců (např. odbory).

    TALENT A TALENT MANAGEMENT

    Talent je největší váhová a finanční jednotka starověkého Řecka[5]. Představuje více než 26 kg či 6000 drachem. Talent je v novo-zákonných textech nazýván jako hřivna, ke které se váže jedno z nejkrásnějších podobenství, které končí tím, že kdo ji má, dostane ještě přidáno. V oblasti lidských zdrojů jsou výrazem talent míněni lidé, jejich vlastnosti, vlohy a silné stránky. Konkrétně výraz talent odpovídá těm lidem, kteří mezi ostatními vyčnívají nad průměr svými vynikajícími osobitými vlastnostmi.

    Nástrojem řízení kariéry vybraných (talentovaných) lidí je talent management. Každá firma si musí vymezit, koho bude považovat za talent. Talent se vyznačuje perspektivou a není limitován věkem. Vliv talentu je výrazný ve firmách založených na znalostech jako prioritě. Talentů bývá mezi 10 až 15 %, pro zbývajících 85-90 % program managementu talentů akceleruje jejich kariéru a zvyšuje jejich výkonnost a tento program je rovněž stabilizačním faktorem těch nejmobilnějších lidí ve firmě. Proces talent managementu začíná identifikací talentovaného člověka a končí využíváním jeho způsobilostí.

    Talent management je funkční a pro firmu výhodný a efektivní, jestliže jsou talentům nechány otevřené dveře pro vstup na jakékoli pozice, není z talentů vytvářen privilegovaný elitní klub, je jim zaměstnavatelem nabídnuta reálná perspektiva a jestliže jsou programy talent managementu dobře komunikovány vůči zbytku firmy.

    Na trhu práce roste boj o talenty všech věkových kategorií[6]. Podniky musí rychle jednat a vytvořit předpoklady, aby mohly uspět v soutěži o talentované lidi s potenciálem. Personální management a pozitivní změny firemní kultury v tom hrají klíčovou roli. Firma, která chce uspět, si musí budovat pověst dobrého zaměstnavatele, nabídnout flexibilní formy práce, poskytovat zaměstnancům výcvik a vzdělávání a tak si je udržet.

    Pouze ten, kdo zná své slabé a silné stránky, je s to efektivně získávat pro firmu talentované lidi. Proto by podniky měly především vyhodnotit svou pozici na trhu práce dříve, než se pustí do boje o talenty. Celková analýza by měla zahrnovat tyto následující body:

    • Analýza demografie podniku (věková struktura zaměstnanců, kvalitativní a kvantitativní potřeba personálu).
    • Analýza oddanosti / kompetencí (poznání rizik fluktuace).
    • Zjištění, co podnik nabízí zaměstnancům – výhody a možnosti (popis aktuální skutečné pozice na straně nabídky).
    • Analýza trhu práce (identifikace relevantních skupin uchazečů o místo, identifikace zájemců o práci na částečný úvazek).
    • Analýza uchazečů o místo (specifická očekávání jednotlivých skupin uchazečů)
    • Analýza pověsti (image) zaměstnavatele (image podniku u jednotlivých skupin uchazečů o místo).
    • Analýza konkurence (poznání aktivit konkurentů na relevantních trzích práce).
    • Konkurenční pozice podniku (poznání absolutní a relativní konkurenční pozice podniku na trhu práce).
    • Vypracování návrhu profilu zaměstnavatele na trhu práce (základní teze pro nábor a přijímání zaměstnanců, udržení zaměstnanců ve firmě a podpora jejich osobního růstu)
    • Přepracování nabídky podniku zaměstnancům (nová nabídka výhod a možností pro jednotlivé skupiny uchazečů o zaměstnání).
    • HR audit (podněty ke zlepšení životaschopnosti existujících HR systémů a procesů ve vazbě na žádoucí image podniku na trhu práce a nabídku zaměstnancům).
    • Kontrola úspěšnosti (podněty ke zlepšení pověsti podniku na trhu práce a nabídky zaměstnancům).

    Další podmínkou je, aby se image firmy komunikovaná na trhu práce shodovala s tím, co se ve firmě skutečně prožívá. Nesrovnalosti jsou rychle odhalovány a vedou k růstu fluktuace nebo znesnadňující nábor nového personálu. Není výhrou talentované zaměstnance získat, ale udržet si je a dokázat využívat jejich talentu.

    VÝBĚR A PODPORA BUDOUCÍCH VŮDCŮ

    Každý vůdce se vůdcovství musel někdy naučit[7]. Pokud je člověk dobrým vůdcem, potom má schopnost vidět sám sebe pravdivýma očima a ochotu se neustále učit a zlepšovat tak své vůdcovské schopnosti. K dobrému vůdci se vztahuje i schopnost rozpoznat náznaky význačnosti v ostatních a ochota rozvíjet je.

    Člověk, který má potenciál stát se vůdcem, má již některé potřebné vůdcovské vlastnosti vrozené. Sám si, ale této skutečnosti, není vědom. Jejich odhalení je úkolem zkušeného vůdce. Ten by měl takovému člověku dát potřebu nebo příležitost vést, snažit se ho povzbudit a možná určit směr nebo program vedení. Na základě toho postupu člověk s vrozeným potenciálem vůdce již své vrozené schopnost rozvine. Ti s větším množstvím přirozeného potenciálu se mohou stát lepšími vůdci, ovšem za předpokladu, že budou ochotni na sobě dále pracovat.

    Potenciál pro vedení lidí lze strukturovat do několika úrovní:

    • Zkušenosti potenciálního vůdce s vedením, ať už vedl někoho on sám nebo byl on veden dobrým vůdcem.
    • Vnitřní motivace potenciálního vůdce pro vedení lidí a jednání s lidmi, dále jeho základní postoje k sobě, k lidem, k životu, k firmě, ke světu. (lze vyjádřit rovněž jako charakter člověka).
    • Postoj k učení neboli jeho schopnost učit se ze zkušeností a ze všech dalších podnětů a neustále se zlepšovat.
    • Emoční inteligence, která je základní odborností pro jednání s lidmi a která zahrnuje dovednosti jako sebeuvědomění, sebeovládání, motivace, empatie, sociální dovednosti. (osvojení si těchto dovedností a jejich uvedení do praxe vyžaduje odpovídající změny v postojích člověka).
    • Znalosti cílů, zásad a postupů vedení lidí, znalost základních zásad společenského chování (takt, ohleduplnost, úcta k lidem, estetičnost). Dále také znalost prostředí, v němž vedení lidí probíhá, cílů a poslání firmy, ale také mimopracovního života lidí (péče o vyváženost práce a života, psychické a fyzické zdraví).
    • Projevovaný a praktikovaný potenciál, který se projevuje ve stále promyšlenějším osobním stylu vedení lidí.

    Potenciál je sám o sobě vždy jen potenciálem, stává se užitečným jen tehdy, je-li dobře a opakovaně využíván a také cílevědomě rozvíjen. Jsou to dobré vzdělávací systémy, které vytváří podmínky, ze kterých se rodí skvělí vůdci.[8] Pouze rozvíjený a při řešení praktických situací uplatňovaný potenciál pro vedení lidí přerůstá v kompetentnost vedoucího. Jednotlivé složky tohoto potenciálu se stávají základem pro budování a posilování kompetencí.

    Učit se vůdcovství znamená spojit na jedné straně zkušenosti a praxi a na druhé straně zásady a teorie. Běžnou chybou je, když si člověk myslí, že vůdcovství se dá naučit pouze prostřednictvím zkušeností. Ani teorie a ani pravidla vyčtená z knížek sama o sobě nenaučí člověka, jak vést ostatní. Všechny akademické studie člověka učí o tom, co je to vůdcovství, ale nenaučí ho vést jiné osoby. Praxe bez teorie a teorie bez praxe nejsou produktivní.

    Pro vedení lidí jsou stěžejní především vnitřní motivace a postoje. Znalosti a dovednosti jsou až druhořadé, protože vůdcovství může být založeno na síle osobnosti. Pokud nejsou vnitřní motivace a postoje v pořádku, vzdělávání ani výcvik nepomůže.

    Vzdělávání v oblasti vůdcovství rozhodně není výdobytek dnešní doby. Již ve Starověkém Řecku bylo smyslem života vychovávat muže s přirozeným vůdcovským talentem, rozvíjet jejich osobnost a později jim umožnit získat technické nebo profesionální znalosti v oboru, který si pro svůj život sami vyberou. Řekové věděli, že základem demokratické společnosti je dobré vůdcovství. Řekové rovněž věřili, že se vůdcovství dá naučit bez ohledu na úroveň přirozeného nadání. Řecký spisovatel Plutarch, napsal první knihu vůdcovských studií, na kterou později, někdy uprostřed druhé světové války, odkazoval své důstojníky Winston Churchill. Po období renesance vyrostlo velké množství škol a univerzit, které lidi připravovaly na poslání vůdce. Ne proto, že by se tak narodili nebo měli odpovídající společenské postavení, ale proto, že měli vlastnosti, patřičné vědomosti a universální vůdcovské dovednosti.

    VÝBĚR TALENTŮ Z EXTERNÍCH A INTERNÍCH ZDROJŮ

    Trh práce se od základu mění v souvislosti s aspekty jako je nedostatek odborníků, demografický vývoj, soutěž o talentované lidi a změněný systém hodnot mnoha zaměstnanců. Není již dostatek mladých lidí nastupujících do zaměstnání ze škol, podniky proto hledají nový personál i v zahraničí, ve všech věkových skupinách i mezi těmi, kteří odešli do penze a mají zájem znovu za určitých podmínek nastoupit do práce. Trh se tak stává heterogenním, potřeby jednotlivých skupin lidí, kteří jsou k dispozici na trhu práce, se mohou vzájemně velmi různit. Průběžně se mění také hodnotové systémy pracujících lidí. Loajalita k určitému zaměstnavateli se postupně snižuje, stále častěji se vyskytují příznaky nadměrného stresu a syndrom vyhoření. Pro zaměstnance nabývá na významu rovnováha mezi prací a osobním životem. Tím vším se mění i struktura pracovní motivace. Pro podniky, které chtějí získat a udržet si dobrou pozici na trhu práce, je enormně důležité dobře znát jak vlastní zaměstnance, tak zájemce o práci z externích zdrojů.

    Nábor, výběr a přijímání pracovníků je dnes v kompetenci personálního řízení firmy[9]. Na této aktivitě se podílí personální útvary i liniový vedoucí, někdy také další množství lidí jako jsou personální agentury a psychologové. Výběr pracovníků je jedním z nejdůležitějších kroků a intuitivní rozhodování manažerů a personalistů není většinou dostatečné. Zárukou kvalifikovanějšího výběru je psychologická metodologie. V současné době se využívá především assesment center místo pouhých psychologických výběrových řízení, která provádí psycholog sám s uchazeči.

    Assessment centra jsou diagnosticko-výcvikové programy. I v tomto případě se využívá psychologických výkonových a projektivních testů a dotazníků, ale pouze ve formě standardizovaných, validních a spolehlivých metod. Vedle toho se uplatňují případové studie, řešení problémových situací, vypracování projektů, simulační metody, hraní rolí, prezentace účastníků, anamnéza osobní a pracovní, analýza biografických dat, sebehodnocení a další. Obměna závisí na tom, jaké je složení uchazečů a pro jaké funkce se dělá příslušný výběr.

    Prapředkem všech současných hodnotících center určených pro výběr zaměstnanců je War Office Selection Board (WOSB). Jedná se o metodu vyvinutou pro výběr vůdců v prvním roce druhé světové války. Do této doby se při výběru nových důstojníků britská armáda spoléhala na přijímací pohovory, u nichž se zjišťovalo, kdo jsou rodiče uchazeče nebo jakou školu uchazeč vystudoval. Dvacet pět až padesát procent osob vybraných na základě těchto přijímacích pohovorů se později muselo z důstojnické školy vrátit zpět ke svým jednotkám, protože nebyli způsobilí vést vojáky. Naproti tomu metody WOSB byly založeny na principu výběru vůdců skupin tím, že je do těchto skupin zařadili a pověřili splněním určitých úkolů. Záměrem bylo prověřit, nakolik se každému z kandidátů dařilo vykonávat velitelské funkce, kterými měli pomoci skupině se splněním úkolu a udržet ji pohromadě jako pracovní tým. Výběr tímto způsobem probíhal několik dní. Systém WOSB byl mimořádně úspěšný. Britská armáda ho používá i v současnosti a brzy ho převzaly i další armádní služby. Státní správa již během války představila svoji vlastní verzi WOSB.

    Průběh a délka dnešních assessment center závisí na stanovených cílech a rámcových podmínkách firmy. Obvykle trvá dva až tři dny a hodnotí se maximálně deset až čtrnáct uchazečů. Počet posuzovatelů by měl odpovídat počtu uchazečů, na každého posuzovatele by měli připadat nejvíce dva uchazeči. Posuzovatelé přitom sledují současně více uchazečů. Každý uchazeč by měl být hodnocen alespoň 5 hodnotiteli, aby bylo možné srovnat jednotlivá hodnocení a nedocházelo k profesionálnímu zkreslení. Mezi členy týmu posuzovatelů by měli figurovat personální manažer, nadřízený pracovník, odborník v oboru, minimálně dva psychologové a případně další zkušené a vyzrálé osoby.

    Při assessment centru se posuzuje především:

    • Celkový vnější dojem a společenské vystupování.
    • Interakce, sociální vztahy.
    • Vyjadřovací schopnosti.
    • Vytváření a zastávání vlastního mínění.
    • Věcnost.
    • Bohatství nápadů.
    • Schopnost analýzy.
    • Ochota přijmout názor.
    • Přístupnost.
    • Angažovanost v diskusi.
    • Aktivní a pasivní naslouchání.
    • Stabilita v oblasti emocionální.
    • Zřetelně se projevující tendence dominovat nebo se podřídit.
    • Týmový duch, schopnost a ochota spolupracovat.

    Assessment centra je možné využít jak při výběru zaměstnanců z vnějších, tak při výběru z vnitřních zdrojů. Nedoporučuje se však posuzovat ve společné skupině uchazeče interní a externí. U zaměstnanců firmy lze assessment centrum rozdělit na několik sezení v průběhu dvou až čtyř měsíců. To se naopak nedoporučuje u externích uchazečů.

    Identifikace a podpora osobního rozvoje nositelů potenciálu z interních zdrojů je atraktivní alternativou k získání talentovaných lidí s vysokým potenciálem z externích zdrojů. Tyto interní zdroje přitom mají mnohem větší a trvaleji využitelný potenciál než zdroje externí. Navíc podpora rozvoje stávajících zaměstnanců podporuje zesílení spojení mezi zaměstnanci a podnikem. Fungující systém podpory osobního rozvoje se ovšem nedá v podniku zavést v krátké době, protože nejde jen o uplatnění určitých nástrojů a procesů, ale především o zabudování podpory osobního rozvoje do firemní kultury. Nadřízení na všech úrovních musí přijmout podporu učení a osobního rozvoje zaměstnanců jako svoje vnitřní hodnotu a zároveň jako svůj ústřední manažerský úkol. Jde tedy především a v prvé řadě o změnu postojů, až v druhé řadě o potřebné nástroje.

    ZÁVĚR

    V příštích letech nebude mít většina společností jinou možnost, než vážně přehodnotit své strategie v oblasti talentů a výkonnosti. Posun v demografických údajích by však neměl být jediným důvodem k tomuto kroku. Zvyšování výkonnosti talentů totiž přímo zlepšuje organizační výsledky. Zaměření na talenty v rámci společnosti, je navíc ve většině společností relativně novou oblastí, a proto dobře navržená strategie řízení talentů může organizaci skutečně odlišit

    Aktuální problematice řízení lidských zdrojů a talent managementu se v poslední době začíná věnovat čím dál tím více firem. Efektivní využití zaměstnanců, konkrétně talentovaných jednotlivců je chápáno jako zásadní podmínka dosahování požadované výkonnosti organizace. Talent management nalezení talentovaných zaměstnanců, jejich rozvoj, využívání a udržení v organizaci považuje za hlavní faktor konkurenceschopnosti organizace.

    Hlavní výhoda talent managementu spočívá v zajištění a fungování modelu „správní lidé na správných místech a ve správnou dobu.“ Tento model umožňuje zaměstnancům efektivně naplňovat celofiremní strategii a zvyšovat konkurenceschopnost.

    Jak jsme již v průběhu článku popsali, pod pojmem Talent Management si dnes představujeme ucelený systém procesů a aktivit, jejichž cílem je nalezení nových možností růstu pro firmy, ale i třeba akademická pracoviště a v našem případě i v rámci zvýšení efektivity veřejné správy. Takovýto nástroj by měl být znám a k ruce každému HR managerovi i v rámci veřejné správy.

    Nositeli Talent Managementu jsou ti, kdo jej potřebují – tzn. nejčastěji firmy, akademická pracoviště, školy. Každý subjekt si musí vytvořit svůj systém, svoji vlastní infrastrukturu, svoje know-how. Odpovědnost za Talent Management má „nejvyšší patro“ – top management. Talent Management je klíčová strategická funkce firem, akademických pracovišť, vysokých škol a řady dalších institucí.

    Definice talentu je překvapivě jednoduchá a má dvě roviny. První rovinou jsou znalosti, dovednosti a vlohy osobnosti. V angličtině se používá zkratka KSA /knowledge, skills abilities/. Tuto rovinu lze popsat a kvantifikovat. Druhá rovina – podle názoru mnoha odborníků mnohem důležitější než první – je charakter a motivace dané osobnosti. Tyto vlastnosti rozhodují o využití KSA.

    Klíčové pravidlo Talent Managementu je rozvíjet všechny aspekty talentu – nikoli pouze např. znalosti a základním pravidlem je rozpoznat talentovaného jedince, nejenom v rámci firmy, ale i mimo ni. K tomu by měly sloužit standardizované nástroje HR manažerů, ale nejenom ty, ale i jejich intuice a zkušenosti z praxe při výběru talentů potažmo budoucích zaměstnanců dané společnosti.

    V další kapitole navážeme na tento článek a budeme se blíže věnovat knowledge managementu a znalostem ve vztahu k řízení lidských zdrojů a výběru talentů.

    SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY:

    1. ADAIR, J. Leadership. Učte se od velkých vůdců. Brno: Computer Presss, a.s., 2006. s. 289.
    2. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 20.
    3. KRÁLOVÁ, J. Příběhy z koučování. Moderní řízení. 2009, sv .6 s. 58-59.
    4. MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, 2007, s. 45.
    5. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004, s. 19.
    6. MUNZNER, A. Den Kampf um Talente gewinen, ohn zu fuhren. IO New management, 2008, s. 24-27.
    7. NÁHLOVSKÝ, P. Koučování spolupracovníků- jak s tím začít. Moderní řízení. 2008/10, s. 65-66.

    Poznámky pod čiarou:
    1. ADAIR, J. Leadership. Učte se od velkých vůdců. Brno: Computer Presss, a.s., 2006. s. 289. ^
    2. KRÁLOVÁ, J. Příběhy z koučování. Moderní řízení. 2009, sv. 6 s. 58-59. ^
    3. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 20. ^
    4. Model CAF je nástroj řízení kvality, který byl vytvořen speciálně pro podmínky organizací veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu a od roku 2000 byla představená jeho první verze. Základem modelu je sebehodnocení, které pomáhá organizaci jednak identifikovat její silné stránky, jednak získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšení výsledků organizace. V současné době je Evropskou institucí dále rozvíjen. Srov. např. HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ. V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě. 1. vyd. Brno: MU, 2005. s. 130 Model CAF ^
    5. MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, 2007, s. 45. ^
    6. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004, s. 19. ^
    7. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 29. ^
    8. MUNZNER, A. Den Kampf um Talente gewinen, ohn zu fuhren. IO NeW management, 2008, s. 24-27. ^
    9. NÁHLOVSKÝ, P. Koučování spolupracovníků- jak s tím začít. Moderní řízení. 2008/10, s. 65-66. ^
    Komentáre
    Buďte prvý/á, kto napíše svoj komentár…
    Komentáre sú dočasne prístupné len pre registrovaných používateľov. V prípade, ak máte záujem pridať komentár k článku, prihláste sa (zeregistrujte sa).
    Prihlásenie
    Pre pridanie komentáru sa musíte prihlásiť…
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený

    Online prenos

    Udalosti a podujatia

    • Žiadne udalosti
    MailPošlite svoj príspevok

    Zaslanie odborného príspevku na zverejnenie na portáli UčPS

    Podmienky zverejnenia