Prekladač / Translator
  • enfrplitdehurusk
    Nástroj na preklad stránky do iného jazyka pomocou aplikácie Google Translator
    

MANAGEMENT ZNALOSTÍ NEPREČÍTANÉ MagOff 

     
    Článok bol nastavený ako .
    19.01.2014Ing. Klára Horzinková (Spracoval: Ing. Simoneta Sepešiová )
    PencilPridaj
    Pre využívanie tejto funkcie musíte byť prihlásený.
    PencilPošli PencilTlač

    KNOWLEDGE MANAGEMENT

    ING. KLÁRA HORZINKOVÁ
    EXTERNÍ DOKTORANDKA
    POLICEJNÍ AKADEMIE V PRAZE
    E-MAIL: KLARAHORZI@HOTMAIL.COM


    KLÍČOVÁ SLOVA:
    management znalostí, data, informace, znalost, dovednost, lidské zdroje, veřejná správa, soukromý sektor, veřejný sektor, leader, vedení lidí, manažerské dovednosti, talent, organizace, explicitní a tacitní znalost

    KEY WORDS :
    management of knowledge, data, information, knowledge, skills, human resources, public administration, private sector, public sector, leader, leadership, management skills, talent, organization, explicit and tacit knowledge

    ABSTRAKT:
    Článek se věnuje problematice knowledge managementu tedy managementu znalostí z hlediska uplatnění a využití takovýchto informací, dat a znalostí v rámci organizace a především jejich využití k výběru talentů v rámci dané společnosti. Autorka poukazuje na význam znalostí, na jejich rozdělení a jejich možné využití. Nejdůležitější je způsob práce se získanou znalostí a způsob uplatňování těchto znalostí v rámci zaměstnanecké politiky v návaznosti na výběr budoucích vedoucích zaměstnanců. Popisuje možnosti práce se znalostí a základní předpoklady při získávání schopných zaměstnanců.

    ABSTRACT/SUMMARY:
    The article focuses on knowledge management, i.e. the management of knowledge in terms of implementation and use of such information, data and knowledge within the organization and particularly the use of such knowledge in the selection of talented staff within a company. The author points out the importance of knowledge, its distribution and its possible use. The most important feature is the way the gained knoweldge is dealti with, the acquisition of such knowledge and the application of this knowledge in the employment policy in connection with the selection of future executives. It describes the possibilities of working with knowledge and basic skills in obtaining skilled employees.


    ÚVOD

    Knowledge management[1], znalostní management, systém řízení a správy znalostí je v současnosti velmi diskutovanou problematikou. V literatuře se objevují synonyma řízení znalostí, management znalostí. Jak tomu bývá u nových směrů ve vědě, probíhají intenzivní diskuze i kolem definice knowledge managementu (dále jen KM). Často používaná definice KM, charakterizuje znalostní management jako disciplínu, která zajišťuje rozšíření individuálních znalostí skrze celou organizaci a tím umožní vytvářet znalost vyšší úrovně.

    Další používaná definice: KM je cílevědomé řízení tvorby, získávání, sdílení a užití znalostí. Prioritním cílem KM je dosažení vyšší prosperity podniku. Rozhodující role přísluší pozitivnímu ovlivňování vnitropodnikového prostředí pro rozvoj a užití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderní technologií. Nejde o občasnou, nahodilou, dílčí aktivitu, nýbrž množinu cílevědomých, komplexních, systémových aktivit.

    Vliv implementace systému KM může mít různé podoby, ne každá z nich je měřitelná přímým finančním efektem. Často se uvádí, že KM přináší schopnost nabídnout „pravé znalosti – pravým lidem – v pravý čas“.

    KM se stará o to, aby znalosti nebyly jenom hromaděny, ale aby byly racionálně využívány. K tomu patří především šíření znalostí a soustavná cílevědomá analýza účinnosti všech činností souvisejících s KM.

    ZÁKLADNÍ POJMY KNOWLEDGE MANAGEMENTU

    Než se zaměříme na vlastní metody a techniky managementu znalostí, je třeba definovat základní pojmy. Data totiž nejsou informace a informace nejsou znalosti. Management znalostí nepředstavuje pouze tvorbu informačních systémů a práci s technikou. Je to především práce s lidmi.

    Vše, co můžeme monitorovat našimi smysly, tj. cítit, chutnat, vidět a slyšet, jsou data, jsou to objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. Data jsou všude kolem nás, ať již je dokážeme identifikovat či ne. Např. schopnost vidět barvy, kterou ne každý člověk má, představuje citlivost jedince vůči určitým datům.

    Informace jsou data, kterým jejich uživatel při interpretaci přiřazuje důležitost a význam. Jsou to relevantní data obsahující účel. Dáme-li například člověku, který umí číst, článek z oblasti, ve které se nevyzná, tj. nedokáže vytvořit informaci, zůstane pro něho tento text ve formě dat. Přečte ho, ale neporozumí mu.

    Znalost je měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušenostmi, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami, myšlenkovými procesy a významem. Zjednodušeně lze říci, že je to informace plus to, s čím v lidském mozku přichází do interakce. Znalost je vždy svázána s činností a emocemi. Je svázána s lidskou myslí.

    DVĚ DIMENZE ZNALOSTÍ

    Znalost obsahuje dvě dimenze, dimenzi explicitní a tacitní. Explicitní dimenze znalosti (explicitní znalost) je ta část znalosti, kterou lze formálně vyjádřit, například pomocí obrázku, slov, psaných i mluvených, not. Explicitní znalost lze převést do formy dat a skladovat ji v informačním systému. Tím může být i obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na jejich základě explicitní znalost novou. Např. účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vlastně kombinuje explicitní znalosti.

    CO JE TO TACITNÍ DIMENZE

    Tacitní dimenze znalosti (tacitní znalost) je složitý komplex dovedností, zkušenosti, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Tacitní znalost bývá někdy nesprávně nazývána zkušenost či intuice. Zkušenost a intuice jsou však pouze jednou z jejích složek. Tacitní znalost je vždy vázána na živý organismus či skupinu. Formálně ji lze vyjádřit pouze s velkými obtížemi, někteří autoři se domnívají, že ji při pokusu o formalizaci, tedy o přepis do explicitní formy, zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět.

    PODPORA SDÍLENÍ TACITNÍCH ZNALOSTÍ

    Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit. Tacitní znalost vzniká a je interpretována v hlavě jedince a de facto ji nelze plně sdílet, protože každý člověk si vytváří na základě své vlastní zkušenosti své vlastní tacitní znalosti. Chtějí-li organizace, aby jejich pracovníci tacitní znalosti sdíleli, musí nejenom znát vhodné nástroje, ale musí také vytvořit podmínky, které sdílení podporují.

    VÝZNAM TACITNÍCH A EXPLICITNÍCH ZNALOSTÍ PRO ORGANIZACI

    Obě dimenze znalosti se natolik prolínají, že je někdy těžké přesně určit, kde jedna z nich končí a druhá začíná. Přesto má dělení znalostí na tacitní a explicitní dimenzi pro organizace velký praktický význam. Metody a nástroje pro práci s explicitní a tacitní dimenzí se totiž výrazně odlišují. Protože lze explicitní znalosti formálně vyjádřit, lze je ve formě dat skladovat v informačním systému. Při práci s explicitními znalostmi proto organizace pracuje především s technickými prostředky, jejich zaznamenávání a uchovávání. S tacitními znalostmi takovým způsobem pracovat nelze. Tacitní znalosti jsou hluboko v mozcích pracovníků, a tak pracujeme-li s nimi, pracujeme s lidmi. Je jasné, že způsob práce s technologiemi a způsob práce s lidmi se odlišují.

    Pokud si organizace nedokáže své zaměstnance udržet, dochází nejen ke ztrátě těchto osob, ale i ke ztrátě jejich zkušeností a znalostí[2], které získali během svého působení ve společnosti. Migrace zaměstnanců je hlavním důvodem snižování intelektuálního kapitálu společnosti (souhrn hodnot a schopností rozvíjející znalosti). Pokud systém znalostního managementu nutí zaměstnance zaznamenávat jejich zkušenosti, metody a ideje, riziko ztráty velkého intelektuálního kapitálu s odchodem zaměstnance je podstatně nižší.

    Znalostní management je disciplína, která zajišťuje rozšíření individuálních znalostí skrze celou organizaci a tím umožní vytvářet znalost vyšší úrovně.

    Znalost je měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušenostmi, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami, myšlenkovými procesy a významem. Nejedná se tedy o pouhou informaci, ale také o to, s čím informace v lidském mozku přichází do interakce. Znalost je vždy svázána s činností a emocemi. Je svázána s lidskou myslí.

    Jak již bylo uvedeno výše, znalost[3] obsahuje dvě dimenze, dimenzi explicitní a tacitní. Explicitní dimenze znalosti (explicitní znalost) je ta část znalosti, kterou lze formálně vyjádřit, například pomocí obrázku, slov, psaných i mluvených, not. Explicitní znalost lze převést do formy dat a skladovat ji v informačním systému. Tacitní dimenze znalosti (tacitní znalost) je složitý komplex dovedností, zkušenosti, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Tacitní znalost je vždy vázána na živý organismus či skupinu. Formálně ji lze vyjádřit pouze s velkými obtížemi[4]. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět. Tacitní znalosti jsou hluboko v mozcích pracovníků, a tak pracujeme-li s nimi, pracujeme s lidmi. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit. Proto by mělo být zajištění jejich předávání v rámci organizace jednou z hlavních priorit.

    Lidstvo odjakživa používá tři nástroje sdílení tacitních znalostí: vyprávění příběhů, učňovství a komunity.

    Příběh nám umožňuje vykreslit realitu pomocí analogií a symbolů. Vypravěč má šanci nastínit svou zkušenost a spojit ji se zkušeností posluchače. Výsledek sdílení znalosti pomocí vyprávění příběhů závisí na obsahu příběhu (znalost, kterou předáváme), vypravěči a jeho charakteru, typu osobnosti, jazykových schopností a schopnosti převyprávět znalost pomocí příběhů a nakonec na posluchači, jeho charakteru, typu osobnosti, vztahu k příběhu a vypravěči, jeho předchozích znalostech, dovednostech, mentálních modelech atd. Vypravěč musí svého posluchače donutit, aby cítil emoce, strach i radost. Teprve potom je vypravěč úspěšný.

    Učňovství je další nástroj sdílení znalostí. Obvykle je to pomalý a dlouhodobý proces, který nesmí být přerušen a vyžaduje od mistra značnou trpělivost. Mistr předává učni explicitní znalosti a snaží se po několik let v různých situacích a činnostech vytvářet a rozvíjet jeho znalosti tacitní. Nedílnou součástí učňovství je sdílení neverbální praktické osobní zkušenosti. Tohoto způsobu se využívá při mentorování.

    Komunity jsou skupiny lidí, které mají společný zájem nebo sdílejí společnou znalost, zkušenost, nástroje a praktiky. Její členové jsou tedy na sobě nějakým způsobem závislí. Cíl komunity musí být jasný a jasně a jednoduše formulovatelný. Komunita je zvlášť vhodná, pokud její členové nepracují v jednom oboru. Například komunita, která hledá nové řešení léčby nemoci, může zahrnovat lékaře, fyziky, psychology, kvalifikované sestry atd. Komunita musí mít podporu organizace a jejího managementu.

    K lidem, kteří pracují s tacitními znalostmi, je třeba přistupovat jako k expertům. Organizace musí být velmi opatrná při jejich výběru. Měla by vzít v úvahu nejen jejich znalosti a zkušenosti, ale také jejich styl jednání s lidmi, schopnost komunikovat a pracovat v týmu. Pracovníci pracující s tacitními znalostmi[5] bývají pro firmy výrazně dražší než pracovníci pracující s explicitními znalostmi. Organizace by měla věnovat velkou pozornost výchově nástupců pracovníků, kteří jsou nositeli důležitých tacitních znalostí.

    MIGRACE ZAMĚSTNANCŮ

    Jakmile zaměstnanec opustí brány společnosti, navždy s ním zmizí i zkušenosti a znalosti získané po dobu jeho působení ve společnosti. Migrace zaměstnanců je hlavním důvodem snižování intelektuálního kapitálu společnosti (souhrn hodnot a schopností rozvíjející znalosti). Pokud systém KM nutí zaměstnance zaznamenávat jejich zkušenosti, metody a ideje, riziko že s odchodem zaměstnance ztratí společnost velký intelektuální kapitál, je podstatně nižší.

    DĚLENÍ DAT Z HLEDISKA KM

    Typickým dělením dat z hlediska KM je dělení na data interní a externí, podle jejich původu. V rámci portálu však mohou být data dostupná z obchodních databází, internetových portálů a bází dat a jiných informačních zdrojů[6].

    Z hlediska potřeb zaměstnance můžeme rozdělit poptávku po informaci do následujících kategorií:

    1. informace, které potřebuje zaměstnanec pro osobní růst (noviny, časopisy…),
    2. informace nutné z hlediska náplně práce zaměstnance (plány projektu, informace o čerpání dovolené…),
    3. informace nutné z hlediska jeho funkce v organizaci (rozpočty, plány oddělení…).

    Zaměstnance můžeme také zařadit do tzv. „znalostních skupin“, které mají podobné požadavky na data, informace a znalosti. Identifikace a popis znalostních skupin umožní detailnější uspořádání zaměstnaneckých portálů.

    ROZVOJ KNOWLEDGE MANAGEMENTU

    Rozvoj KM není pouze záležitostí soukromých podniků. Dotýká se bezprostředně škol, zejména vysokých. Má-li škola plnit své poslání, je třeba, aby se kromě šíření znalostí, podílela i na jejich tvorbě. Jde o otázku priorit výzkumu a vývoje na vysokých školách. Vzdělávání učitelů a jejich zapojení do výzkumu – to jsou spolu s optimálním způsobem šíření znalostí, kritické momenty určující kvalitu vzdělávacího procesu.

    IMPLEMENTACE KM V ORGANIZACI

    Pro zavádění KM v podniku nebo v instituci je důležitá kvalita projektu. Bez projektového řízení není implementace KM v praxi myslitelná, prioritní pro projekt jsou otázky kvality a adekvátnosti cíle.

    Řada poradenských firem velmi rychle pochopila, že rozvoj KM představuje velmi zajímavý segment trhu. Mezi nejvýznamnější konzultační firmy patří především „Ernst and Young“ nebo „Deloitte“, které mají vyvinuté postupy, vlastní metodiku implementace a představují samy o sobě ukázkové příklady práce se znalostmi.

    Zavádění KM do chodu firmy tedy znamená využití podpory ze strany IS/IT. Významné místo náleží především využití programového vybavení (SW). V dnešní době spousta firem nabízí implementaci KM na míru požadavkům společnosti. Jedná se o firmy, které nabízejí nejrůznější softwarová řešení ostatním firmám v mnoha oblastech. Můžete si vybrat z nabídky podnikového řešení, oborového či integrovaného. Snaží se řešit nedostatky v komunikaci uvnitř i vně firmy, posílit a zefektivnit týmovou spolupráci. Firmy spolupracují v oblasti administrativy, účetnictví, daňového poradenství, advokacie, realitní kanceláře, knižní vydavatelství atd.

    Firmy nabízejí řešení prostřednictvím informačního systému, který lze zaměřit na libovolný obor. Jedná se o aplikaci díky, které můžete zautomatizovat každodenní běžné procesy a aktivity ve společnosti.

    Aplikace umožňuje správu dokumentů, plánování termínů, úkolů, schůzek, vyúčtování času klientům, uchovávání a sdílení kontaktů, zasílání a registraci zpráv rozličnými komunikačními kanály a registraci komunikace s obchodními partnery, sledování historie obchodního vztahu či řízení projektů.

    Úspěch implementace KM v rámci organizace závisí především na následujících faktorech: cílevědomá a soustavná péče o prostředí pro rozvoj KM, včasná definice reálně dosažitelného cíle KM a vypracování kvalitního projektu k jeho realizaci, péče o KM ve všech jeho složkách, průběžné hodnocení plnění projektu implementace a plnění cílů KM, souhra mezi aktivitami informačního a knowledge managementu, volba optimální varianty odpovědnosti za rozvoj KM v podniku, vhodná motivace všech pracovníků podniku k podpoře rozvoje KM a k využívání bohatství znalostí, respektování a podpora KM konkrétními aktivitami managementu na všech jeho úrovních v celém podniku, citlivá propagace moderních cílů KM při plném respektování existujících směrů managementu.

    Z pozice managementu a podnikání se poukazuje na četné problémy a nedostatky při implementaci KM (systémového řešení za pomocí IS/IT). Vznikají zklamáním z reálných přínosů počítačově orientovaných IS pro výsledky managerské práce. Důsledkem jsou potom nesplněná managerská očekávání od implementace projektu. Znamená to, že zavedením IS se v dané firmě nezlepšila žádoucím způsobem práce s informacemi. Nedostatky a potíže, které mohou nastat při implementaci, lze shrnout do několika bodů:

    • Chybné pojetí KM/IM/IS – typické je, že se nerespektuje charakter a podstata informace v organizaci,
    • Přehnané soustředění na nízkou úroveň zpracování dat,
    • Nedostatečné zapojení managerů – do vývoje IS a slabé pochopení organizačních problémů, potřeb a procesů,
    • Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu – neprovázanost IT strategie s podnikovou strategií,
    • Úzké zaměření projektantů IS – práce je orientována na technickou stránku manipulace s informacemi a nikoliv na využití informací.

    Aplikace takovýchto systematických řešení KM do firem s využitím IS může vést v organizaci k integraci procesů a k celé řadě změn jako např. reengineering, podpora učící se organizace, formování podnikových strategií, včetně změn v podnikové kultuře. Je v zájmu každé organizace učinit tento krok kupředu a nebát se změny.

    DOPORUČENÍ

    Přijměme názor, že management znalostí musí být integrovanou součástí metodiky pro tvorbu komplexní podnikové strategie, realizačních strategií, strategických zásad – zejména pro organizační uspořádání, hodnocení a motivaci jednotlivců i organizačních jednotek, podobu obchodních procesů a fakticky všech významnějších podnikových činností. Potom je zřejmé, že pravidla umožňující využívání znalostí pro rozvoj organizace, musí být součástí systému řízení. Je jisté, že správa znalostí vyžaduje odpovídající informační, organizační a sociální infrastrukturu.

    Nejdůležitějším cílem a smyslem řízení znalostí či spíše neznalostí je identifikace slabých míst v poznávacích a rozhodovacích procesech. Musíme najít jedince a činnosti, které jsou rozhodující pro úspěch a efektivnost organizace. Ideální prostředek je procesní model. U všech procesů popisujeme a analyzujeme jejich informační požadavky a úroveň chybovosti, resp. potenciál kvality informací a schopností příslušných pracovníků. Snažíme se zdokonalovat ty prvky a vazby, u nichž mohou být zlepšovány informační a kognitivní schopnosti, které mají vliv na zvýšení výkonnosti systému. Hledáme ty procesy, u nichž zlepšení znalostí umožní zlepšení výsledků. Potom se snažíme najít způsob, jak takové znalosti získat, rozvíjet a využívat v rámci dané organizace za pomocí výše uvedených nástrojů, metod a systémových řešeních.

    IMPLEMENTACE KM

    Na základě výše popsaných poznatků vyplývají v rámci každé organizace pro management úkoly (Top management a střední management) k zabezpečení funkčního systému a prostředí, pro implementaci KM.

    Úkolem vrcholového managementu je stanovení strategie znalostí a tu rozšířit na celou firmu. Znalostní strategie je základní představou organizace o jejich znalostních potřebách, budoucím rozvoji znalostí a stylu práce s nimi[7]. Při tvorbě znalostní strategie je třeba vzít v úvahu, že pokud, jsou znalosti správným způsobem řízeny, vytváří opět další znalosti, které ovlivňují celou organizaci. Někdy tvorbě znalostní strategie předchází, tvorba znalostní vize, která je hrubou představou variant rozvoje managementu znalosti v organizaci.

    Dalším důležitým úkolem top managementu je komunikace a šíření strategie. Je třeba, aby znalostní strategii znali všichni pracovníci. Vždy je těžké, najít vhodný motivační nástroj, který vede pracovníky ke sdílení firemních vizí, strategií, cílů a postojů. Tak jako v jiných případech, je nutné, aby vrcholoví manažeři šli příkladem a byli při prosazování strategie důslední.

    Vrcholový management, je také zodpovědný za vytvoření prostředí, v jehož rámci budou znalosti řízeny. Prostředí je tvořeno fyzickým prostředím, jako jsou sítě, počítačové vybavení, konferenční místnosti, kanceláře a ostatní prostory. Druhou částí prostředí jsou vztahy a komunikace mezi pracovníky. Při tom je jednodušší vytvořit fyzické prostředí před atmosférou a firemní kulturou. V organizaci je většinou neformální firemní kultura a neformální komunikační sítě. Těchto prvků by měl top management využít k implementaci strategie. Nevýhodou však zůstává, že neformální vztahy a sítě se těžko hledají a mají krátký charakter a často se mění.

    Prostřednictvím vrcholového managementu by měly být stanoveny zásady práce se znalostními zdroji a intelektuálním kapitálem. Povinnosti top managementu by mělo být stanovit základní pravidla a směr využití znalostí. Vrcholový management může ze své pozice iniciovat monitorování a mapování znalostních zdrojů a intelektuálního kapitálů, personální politiku a jiné oblasti managementu.

    V neposlední řadě vrcholový management koordinuje všechny aktivity a projekty týkající se řízení, rozvíjení, uchovávání znalostí v organizaci a plánuje další využití a návaznosti v rámci jejich využití.

    Zatímco vrcholový management stanovuje znalostní strategii a zásady práce s nimi, střední management má za úkol jejich konkretizaci a implementaci. Jejich úkolem je implementovat záměry top managementu do praxe. V rámci každodenního styku se zaměstnanci se snaží vytvořit prostředí respektu, důvěry a angažovanosti v konkrétní práci.

    Znalosti mohou být efektivně využívány a sdíleny pouze v podmínkách důvěry, respektu a v přátelském ovzduší. Manažer, který chce tvorbu a rozvoj takovéhoto prostředí iniciovat, musí mít jasnou osobní vizi a musí být o tom, co dělá přesvědčen. Pracovníci jakoukoliv nejistotu vycítí a neberou poté změnu vážně. Sdílení znalostí nelze zařídit a jedná se o dlouhodobý proces. Čím více důvěry jak osobní, tak neosobní je v organizaci, tím lehčí je práce a tím více znalostí pracovníci sdílejí.

    ZÁVĚR

    Má-li fungovat „Knowledge management“, musí management znalostí v dané organizaci být napojen na systém řízení.[8] Systém řízení organizace určuje a do jisté míry omezuje nástroje, které a do jaké míry můžeme pro management znalostí použít. V současné době jsme zahlcovány daty a informacemi a výrazně narůstá požadavek, umět si vybrat ty pravé a umět je využít. Tak by tomu mělo být i při práci manažerů veřejných institucí v rámci top a středního managementu, kdy jejich práce podléhá neustálým změnám, narůstá objem duševní práce, operativy, rychlý technický vývoj a ostatní požadavky na práci, mezi, kterými se musí manažer zorientovat a přizpůsobit se jim a umět je správným způsobem využít ku prospěchu své organizace.

    SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY:

    1. BARTÁK J. Skryté bohatství firmy, Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 38.
    2. BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění, Praha: Grada, 2007, s. 63.
    3. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století, Praha: Management Press, 2000, s. 35.
    4. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004, s. 48.
    5. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti, Praha: Professional Publishing, 2003, s. 76.
    6. ZAJAC, P. – VANKA, P. Manažment vedomostí ako nová výzva, čas. Bratislava: vyd. Nové Slovo, Slovo č.45/2001, s. 45.
    7. ZAJAC, P. – VANKA, P. Znalostný manažment – kľúč k úspechu, Bratislava: Slovo č.24/2000,s. 28-30.

    Poznámky pod čiarou:
    1. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004, s. 19. ^
    2. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2003, s. 57. ^
    3. BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada, 2007, s. 45. ^
    4. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století, Praha: Management Press, 2000, s. 35. ^
    5. BARTÁK, J. Skryté bohatství firmy, Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 38. ^
    6. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004, s. 48. ^
    7. ZAJAC, P. – VANKA, P. Manažment vedomostí ako nová výzva, Bratislava: Slovo č.45/2001, s. 45. ^
    8. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti, Praha: Professional Publishing, 2003, s. 76. ^
    Komentáre
    Buďte prvý/á, kto napíše svoj komentár…
    Komentáre sú dočasne prístupné len pre registrovaných používateľov. V prípade, ak máte záujem pridať komentár k článku, prihláste sa (zeregistrujte sa).
    Prihlásenie
    Pre pridanie komentáru sa musíte prihlásiť…
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený

    Online prenos

    Udalosti a podujatia

    • Žiadne udalosti
    MailPošlite svoj príspevok

    Zaslanie odborného príspevku na zverejnenie na portáli UčPS

    Podmienky zverejnenia