Prekladač / Translator
  • enfrplitdehurusk
    Nástroj na preklad stránky do iného jazyka pomocou aplikácie Google Translator
    

MANAŽERSKÉ OMYLY DNEŠNÍ DOBY A NOVÁ PARADIGMATA V MANAGEMENTU NEPREČÍTANÉ MagOff 

     
    Článok bol nastavený ako .
    24.09.2014Ing. Klára Horzinková, Ph.D. (Spracoval: Ing. Simoneta Sepešiová )
    PencilPridaj
    Pre využívanie tejto funkcie musíte byť prihlásený.
    PencilPošli PencilTlač

    MANAGEMENT MISTAKES AND THE NEW PARADIGMS IN MANAGEMENT

    ING. KLÁRA HORZINKOVÁ, PH.D.
    EXTERNÍ DOKTORANDKA
    POLICEJNÍ AKADEMIE V PRAZE
    E-MAIL: KLARAHORZI@HOTMAIL.COM


    KĽÚČOVÉ SLOVÁ:
    leader, manažer, spokojenost, motivační teorie, ideální pracovník, kult osobnosti

    KEY WORDS:
    leader, manager, satisfaction, motivation theory, the ideal worker, the cult of personality

    ABSTRAKT:
    Autorka se v následujícím článku zabývá omyly dnešní doby, které nám přináší oblast managementu a dotýká se opět leadershipu a vedení lidí. Poukazuje na některé mylné pohledy manažerské praxe, které jsou dlouhodobě zakotveny v odborné literatuře a je jen velmi těžké nastolit nová paradigmata v této oblasti. Stěžejními konfrontačními tématy článku je pohled na ideálního pracovníka, spokojenost a management jako povolání. Zda používané motivační teorie jsou správné a proč je zvýšená poptávka ve firmách po leaderech, kteří stejně nejsou a firmu nezachrání.

    ABSTRACT/SUMMARY:
    The author of the following article deals with managerial mistakes today, which brings us to the area of management. It refers to some error views of management practice, which has long been enshrined in literature and it is very difficult to establish new paradigms in this area. The key issues confronting in this article is a view of the ideal worker, satisfaction and management as a profession. Whether the use of motivational theories are correct and why there is an increased demand in the leaders over managers in companies, who are not available and will not save the company at the end, anyway.


    V současné době se neustále hovoří o požadavcích na vedoucí pracovníky. Převládá určitá představa, obraz ideálního vedoucího pracovníka, který je podložen empirickým výzkumem. Kdo je ideální manažer a leader? Tato otázka dominuje v manažerské literatuře a ovládá i vzdělávání manažerů.

    Výsledkem je to, že známe celkem přesně profil ideálního vedoucího pracovníka. Každý personální manažer má dnes ve stole nějaký seznam požadavků a dovedností, kde je uvedeno vše, co se dle běžného názoru nebo obecně uznávaného názoru očekává od osoby, která má obsadit vedoucí místo – schopnosti, znalosti, znaky osobnosti, charakterové rysy, vlastnosti, zkušenosti, kvality a kompetence. Nikoho již nezaráží, že si pod pojmy komunikativní kompetence, orientace na budoucnost, systémová integrace, můžeme představit cokoliv. V horším případě si nedokážeme představit, co pojmy znamenají anebo jim nerozumíme, např. interogativně-integrální, integračně – intermediální. Bohužel v dnešní době takovéto požadavky jsou zástupné projevy obecně přijímaného způsobu myšlení, který se promítá do našeho hospodářství a dalších společenských oborů. Téměř v 90% všech vypsaných inzerátů na manažerské místo naleznete tyto zvláštní požadavky, ale navíc se tyto kritéria vyskytují v systémech odměňování, v systémech hodnocení výkonu, při výběru uchazečů, atd. Jde o to, že obecně přijímaný názor nemusí být a není zárukou správnosti.

    Na základě těchto seznamů, požadavků a kritérií popisujeme manažera zítřka nebo univerzálního génia. Podle F. Malika se zvláštním způsobem do světa dostala představa o tom, že manažer – špičkový manažer nebo leader musí být kombinací antického vojevůdce, renesančním umělcem, nositelem za Nobelovu cenu a super moderátorem v televizní show. Můžeme v konečném důsledku takovýto typ manažera genia popsat, avšak v reálném světě ho nemůžeme najít. Proto bychom se neměli ptát. „Kdo je ideální vedoucí pracovník?“, nýbrž „Kdo je schopný a úspěšný manažer?“. Výchozím bodem není génius, ale obyčejný člověk.[1]

    Touto myšlenkou se zabývá i P. Druker a potvrzuje ji ve smyslu toho, že hledáme „manažery zítřka“ jako opravdové muže pro každou situaci. Manažer by měl mít mimořádné schopnosti jako analytik, vědět, jak rozhodnout, měl by umět jednat s lidmi, znát organizaci a mocenské vztahy, být dobrým matematikem a tvůrčím umělcem. Zdá se, že o takovéto lidi je nouze a nabídka existuje jen u jednoho druhu lidí a to u lidí univerzálně neschopných. Budeme tedy muset ve svých organizacích pracovat s lidmi, kteří vynikají v jedné maximálně ve dvou z výše uvedených vlastností.

    Obyčejný výkon dnes už v organizaci nestačí, ale musí být vyšší a to je jádro paradoxu dnešního managementu. Jak již víme, k dispozici máme jen obyčejné lidi. Kvůli zákazníkům a konkurenci se však požadují mimořádné výkony. S tím souvisí efektivnost, efektivní pracovník, efektivní vedoucí, efektivní manažer. F. Malik tvrdí, že schopní efektivní pracující lidé jsou tak různí, jak jen lidé mohou být. Přesně to co hledáme, něco společného, to však nemají. Je to hledání svatého grálu – naopak existuje lidská individualita. Někteří jsou lidé zajímaví, jiní naopak trochu nudní, někteří srší šarmem a někteří jsou jak leklá ryba.[2]

    Tuto teorii podporuje i P. Drucker, kdy při hledání „efektivní osobnosti“ došel k závěru, že efektivní lidé se velmi liší temperamentem, schopnostmi, tím co dělají, jak to dělají, svou osobností, svými znalostmi, svými zájmy – vlastně vším, čímž se mohou lidé odlišovat. Jediné co mají společné, je schopnost prosadit, aby se uskutečňovaly správné věci. Jen málo z těch, které Drucker poznal, odpovídalo populární představě vůdce. Dle jeho názoru jsou malí, velcí, tlustí, hubení, zahledění sami do sebe, laxní, pilní, ustaraní, jedni mají velké osobní kouzlo a jiní jsou chladní a naprosto nezajímaví. Jinými slovy efektivní lidé se navzájem liší ve stejně široké míře jako lékař, středoškolák či houslista.

    Hledání ideálního manažera není jediným soudobým omylem, který zkresluje pohled na „rozumný“ management. Existují ještě další nedorozumění, které zkreslují management. Jsou to „teorie úspěchu“ (Pursuit of Happiness někdy překládaná jako „Honba za štěstím“, kde hlavní roli hraje spokojenost jedince[3] a „Teorie o velké vůdčí osobnosti“.

    V prvním případě ve své nejextrémnější podobě tento směr předpokládá, že hlavním účelem organizace je postarat se o to, aby lidé, pracující v této organizaci byli spokojeni a umožnit jim cestu ke štěstí. Tento způsob myšlení má kořeny v 20. století. Nejsilnější je představa, že stát nebo společnost má zajistit blaho lidí a jsou za ně odpovědné. V managementu se vyskytují myšlenky „Pursuit of happiness“ v human relations, v participačních a demokratizačních trendech i motivačních teoriích, které jsou součástí diskuzí o stylech vedení i zlepšení postavení ve společnosti. Nejsilnějším a nejmodernějším projevem je teorie spokojenosti[4] v práci, kdy hlavní teze zní: „Učiň lidi spokojené a budou pořádně pracovat“. Na této teorii není zavádějící, že by lidé měli dospět ke spokojenosti. Kdo by měl proti takovému cíli nějaké námitky? Omyl však tkví v tom, že za prvé, „ne samotný jedinec, nýbrž někdo jiný je zodpovědný“ a ten se má postarat; organizace, podniky v konečném důsledku stát a společnost. Druhým omylem je názor, že „nejdříve musí člověk dosáhnout spokojenosti a teprve potom od něj můžeme očekávat výkony“. Tato teze nebere v úvahu, že žádná změna a žádný pokrok nepramení ze spokojenosti. Přinejmenším impulz ke změně musí vzniknout z nějakého podnětu nespokojenosti. Organizace nemohou zaúčtovat spokojenost[5] a štěstí pro své zaměstnance nebyly zřízeny k takovémuto účelu (účelem nemocnice je uzdravovat lidi). Není ani zjištěno, zda organizace budou tyto požadavky a role plnit dobře. Naše organizace jsou nevyhnutelně zaměřené na plnění specifických, úzce vymezených účelů a nedávají nám vždy k dispozici nejpříjemnější životní a pracovní podmínky. Můžeme doufat, že z nich postupně uděláme organizace efektivní a že život i práci v nich trochu zlepšíme. Proto je lepší motto: „Dejte lidem možnost pořádně pracovat a mnozí dosáhnou značné míry spokojenosti“.

    Další teorií, která má své nedostatky, je teorie, která hlásá, že organizace nepotřebují management, nýbrž leadership, a nikoliv manažera, ale leadera. Tento názor – tzv. teorie „velkého muže“ není totéž jako hledání ideálního typu manažera, ale je mu velmi blízký. Nyní se začínají zevšeobecňovat fascinující charakteristiky a vlastnosti velkých vůdčích postav na nejobyčejnější a nejméně nápadné vůdce. Hledá se „moderní nový manažer“ se zcela ojedinělými vlastnostmi a velmi nahlas se ozývá volání po silných, dynamických, vizionářských a charismatických vůdcích se smyslem pro určení směru organizací. Mají představovat centrum inspirace, identifikace a loajality. Takovéto hledání je nebezpečné a to i z toho důvodu, že je velmi neparná šance, že budou oslovení ti správní lidé. Je velmi malá šance, že se sejde hrstka lidí, kteří budou nejen velcí, ale i dobří. Dnešní společnost potřebuje mnohem více lidi schopné plnit vedoucí úkoly.

    Na tuto problematiku reaguje i Drucker[6], kdy v současné době je narůstající nesoulad mezi tím co říkáme a co děláme v praxi. Neustále mluvíme o týmech a každá studie dochází k závěru, že práce vrcholového managementu doopravdy vyžaduje tým. Přitom však dnes pěstujeme, a to nejen v americkém průmyslu, ten nejextrémnější „kult osobnosti“, v podobě manažerských supermanů. A nikdo nevěnuje sebemenší pozornost otázce, kdo a jakým způsobem je nahradí, přičemž otázka následnictví je odjakživa nejtěžší zkouškou pro každý vrcholový management a nejtěžší zkouškou pro každou organizaci.

    Podle Malika je celá diskuze ohledně managementu a leadershipu zcela zbytečná, jelikož rozdíl mezi těmito termíny byl dán obecným vzorem, kdy se nedobereme praktického ani teoretického pokroku. Vše co autoři považují za špatné, nevhodné, nemoderní ve smyslu byrokratický, neinovativní, nedynamický, hledící do minulosti, řadí do kategorie management, zatímco vše ostatní, co považují za dobré a žádoucí, podle nich spadá do kapitoly – leadership. Srovnávají tedy špatný management a dobrý leadership. Na tomto základě, ale nelze stavět rozumnou diskuzi, ať už jde o management anebo o leadership. Museli bychom zvolit úplně jiná kritéria, a sice srovnávat špatný management a špatný leadership nebo dobrý management a dobrý leadership.[7]

    Kromě těchto dvou zmiňovaných mylných pohledů v rámci managementu existují ještě některé, které jsou také rozšířené, ale nejsou předmětem tohoto článku. Tudíž uvedu jen některé z nich: Pouze Top manažeři jsou manažery, pouze ten, kdo má podřízené, je manažer, pouze podřízení se mají vést, s takovými názorovými proudy se neztotožňuji a domnívám se, že v dnešní době jsou již přežitkem a stereotypem, který se neustále opakuje a tím se mylně stává nepsaným pravidlem.

    ZÁVĚR

    „Neexistuje žádný vzorec k tomu, aby se člověk stal úspěšným vůdcem. Protože k tomu je zapotřebí mnoho, některé obecné vlastnosti vůdce jako charisma, ostrost, ráznost, schopnost jednat a etika. Člověk musí budovat svůj vlastní vůdcovský styl založený na těchto základních principech. Samozřejmě tvrdě pracovat, mít schopnost učit se od kohokoliv, mít snahu naslouchat a nikdy se nevzdávat, jsou jen některé základní vlastnosti, které většina vůdců sdílí.“

                                  Simon Leung

    Vůdci přicházejí v mnoha formách, s mnoha styly a s různými vlastnostmi. Existují tiší vůdci a naopak vůdci, kteří jsou slyšet všude. Někteří objeví svou sílu ve výmluvnosti, někteří v úsudku a někteří v odvaze. Můžete být nejlepší vůdce a kouč ve sportovních aktivitách, ale celkem neschopný vůdce vést organizaci. Proto musíte skutečně porozumět, kdo jste, co víte a co můžete udělat pro sebe i druhé a kým chcete být a co je nejdůležitější, zda na to máte.[8]

    Nezáleží na oboru, ve kterém potencionální vůdce pracuje, ani na velikosti firmy, ve které působí. Jiné je to však s postavením ve společnosti. Je pravdou, že čím výše postavený je daný jedinec, tím snazší je pro něj se prosadit. Nicméně z průzkumu plyne, že vůdci jsou v naprosté většině majitelé, případně členové vedení firem. Z toho vyvozuji i další skutečnost, jako vůdce by měl daný jedinec pracovat v oboru, který miluje a vykonávat práci, kterou má rád. Především pak, ale musí mít vizi. Ačkoliv se vizionářství považuje za něco podivného, každý, kdo se ocitl ve vyšší pozici, se tak trošku vizionářem stává, musí odhadovat vývoj trhu, poptávku po zboží, potřebný materiál, počet lidských zdrojů, které bude firma v příštích měsících (letech) potřebovat.

    Samotné pojetí manažera je velmi obsáhlé a složité, co potom definice samotného vůdce. S tím také souvisí neustálý vývoj a zdokonalování poznatků a zásad, kterými by se měl manažer řídit. Existuje řada definic, kdo to vlastně manažer je. Jedna z možných interpretací zní: „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů. Včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.” Další definicí je například, cituji: „Koordinátor lidí a prostředků k dosažení požadovaného cíle.”[9]

    V tomto století bychom se těžko setkali s člověkem ve vyspělém světě, který neslyšel pojem manažer. Přesto tato funkce může být chápána různými lidmi rozličnými způsoby a je zřejmě pravdou, že manažer v západní Evropě či Spojených státech amerických dělá trochu jiné věci než stejně nazývaný profesionál u nás.

    Občas se stává, že si lidé v České republice pletou pojem manažer s ředitelem či pouze vedoucím. Nehledě na to, že v dnešní době manažerů, je toto slovíčko u jména spíše „módním doplňkem”, aby se člověk zvýraznil nebo aby získal respekt a úctu mezi lidmi. Mnoho z těchto novodobých „módních“ manažerů ani nezná význam, natož podstatu tohoto slova (povolání).

    U manažerů záleží více než u ostatních pracovníků na jejich osobních charakteristikách a lidských kvalitách. Osobní kvalitu můžeme chápat jako pracovní zkušenosti, tak i rysy osobnosti, vzdělání či dovednosti.

    Význam slova manažer znamená „řídit“ lidi, kontrolovat je, motivovat a vést k dosažení stanovených cílů, a proto by to měl být člověk, který pod sebou má tým lidí. Právě z tohoto důvodu si myslím, že mnoho dnešních manažerů užívá toto oslovení či titul neoprávněně, neboť nesplňují podstatu tohoto slova.

    Domnívám se, že v dnešní době lze chápat management jako povolání. Pokud nahlížíme na management jako povolání, dá se říci, že většina prvků této profese, se dá naučit, tedy jde o „profesionální stránku řemesla“, kterou by měl manažer precizně ovládat. Management se dá naučit, musí se však učit stejně jako každému jinému povolání a rozhodně není jednodušší, proto se musí procvičovat v praxi.

    Na druhou stranu není ani obtížnější a proto si každý může osvojit alespoň určitou míru způsobilostí, které mu pomůžou se dostat na určitou manažerskou úroveň a někteří se mohou stát vysoce postavenými a ceněnými manažery a hlavně profesionály. Faktem zůstává, že určití jedinci mají pro management větší nadání, ale to nemění nic na skutečnosti, že managementu se musíme kontinuálně učit.

    Stačí nám tady v dnešní době opravdu se jen naučit managementu, nepotřebuje přece jenom na některých pozicích a místech, již zmiňované vůdce. Dá se management naučit ve škole? Možná, že na všechny tyto dotazy nedostaneme jednoznačnou odpověď. V dnešní době management můžeme považovat za masové povolání moderní společnosti, ale bohužel ve většině případů, bez adekvátního vzdělání. Připraví nás studium na vysoké škole na manažerské povolání a získáme s akademickým titulem manažerské schopnosti? S největší pravděpodobností asi ne. Tím se dostáváme k samotnému závěru, že vždy budou manažeři dobří a špatní, lepší a horší a budou se dělit na ty, kteří opravdu chápou své povolání jako poslání, jako například lékaři a na ty, kteří vykonávají svou pozici jako vedoucí pracovníci a zastávají jen získané místo a funkci na základě kariérního postupu v rámci organizace.

    I málo nadaný člověk může na základě důsledné práce a píle dojít k překvapivým výsledkům a být lepším manažerem, než velmi nadaný člověk, který je vysoce inteligentní a z nedostatku efektivnosti a v důsledku své vlastní pohodlnosti selže. Proto každý kdo pracuje systematicky na své manažerské způsobilosti, zlepšuje a trénuje své dovednosti, bude podstatně lepší, než ten, kdo nic nečiní.

    Management pojednává o lidech v organizacích a o organizacích s lidmi. Na managementu závisí využívání a alokace zdrojů, vytváření ekonomických hodnot a tím vlastně i naše životní úroveň. Rozvoj naší země záleží na kvalitním managementu, a proto nedovolme, abychom zde měli špatný a málo rozvinutý management, ale kvalitní a profesionální management, připravený k řešení obtížných problémů, který povede ke spokojené společnosti.

    Pokusme se tedy vytvořit efektivní management pro naši dobu a začít vést, konat a žít.

    LITERATUTA:

    1. MALIK,F. Vést, konat, žít, efektivní management pro novou dobu, Praha: Anag, 2011, ISBN 978-80-7263-688-4.
    2. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press. 2012,ISNB 978-80-7261-242-0.
    3. DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press. 2008, ISBN 978-80-7261-189-8.
    4. BEDRNOVÁ, E., I. NOVOTNÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení, Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.
    5. VEBER, J. a kol. Management a Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009, ISNB 978-80-7261-120-00.

    ON – LINE ODKAZY:

    1. Pracovní spokojenost [online], [cit. 2013-11-6]. Dostupné z: http://www.osu.cz/dokumenty/monitoringmedii/1669.pdf.
    2. A definition of subjective well being. Sprott.physics.wisc.edu [online], [cit. 18-5-2013]. Dostupné z: http://sprott.physics.wisc.edu/lectures/paper263/tsld002.htm.
    3. DIENER, E. FAQ – Ed Diener, Subjective Well-Being. Psych.uiuc.edu. 2009 [online], [cit. 2013-18-5]. Dostupné z: http://s.psych.uiuc.edu/~ediener/faq.html#measure.

    Poznámky pod čiarou:
    1. MALIK,F. Vést, konat, žít, efektivní management pro novou dobu. Praha: Anag, 2011,s.28-30. ISBN 978-80-7263-688-4 ^
    2. MALIK,F. Vést, konat, žít, efektivní management pro novou dobu. Praha: Anag, 2011,s.31. ISBN 978-80-7263-688-4 ^
    3. Pracovní spokojenost [online], [cit. 2013-11-6]. Dostupné na: http://www.osu.cz/dokumenty/monitoringmedii/1669.pdf. Pracovní spokojenost (job satisfaction) představuje multidimenzionální, komplexní, složitý, rozdílně definovaný a strukturovaný pojem. V rámci sociální psychologie je vymezena nejednoznačně – jako emocionální stav a jako postoj. Postoj představuje komplexnější pojem než emocionální stav nebo reakce. Zahrnuje tři komponenty – kognitivní, emocionální a konativní. Nejčastěji je pracovní spokojenost definována jako pozitivní emocionální stav, který vyplývá z hodnocení práce nebo z pracovních zkušeností (Locke, 1969), Výrost, Slaměník (1998, s. 46) ji definují komplexněji – jde o postoj k práci jako celku nebo k jejím částem, kterým jedinec přisuzuje význam. Pracovní chování jedince lze podle nich hodnotit ve dvou dimenzích, a to v objektivní, která vyjadřuje efektivitu činností (např. množství a kvalita vykonané práce, rychlost splnění zadaného úkolu), a v subjektivní, která se týká osobního prožívání vykonávané pracovní činnosti a podmínek, které se k ní vztahují. Podle Štikara (2003, s.110) je možné pracovní spokojenost chápat jako zevšeobecněný postoj člověka ke svému zaměstnání a ke všemu, co s ním souvisí. Podle Luthanse (citováno podle: Štikar et al., 2003) se pracovní spokojenost může projevovat; jako emocionální odpověď na pracovní situaci; jako reakce na splnění/nesplnění očekávání v souvislosti s prací a pracovními podmínkami; jako jev, který vyjadřuje některé postoje, které jsou vzájemně spjaty. Podle našeho názoru toto vymezení nejkomplexněji vystihuje pracovní spokojenost. Na základě výše uvedeného tak pracovní spokojenost představuje postoj k práci, zahrnující emocionální a taktéž kognitivní složku.
      V souvislosti s měřením pracovní spokojenosti je důležité objasnit teoretické přístupy k tomuto pojmu. Nástroje, které jsou v současnosti dostupné na měření pracovní spokojenosti, vycházejí z teorií vysvětlujících tento pojem. Teoretické přístupy k pracovní spokojenosti můžeme podle Štikara et al. (1996) shrnout do dvou teoretických přístupů, jejichž diferencujícím kritériem je to, zda chápou pracovní spokojenost jako jednodimenzionální (např. Maslowova teorie motivace, Vroomova teorie), nebo dvojdimenzionální jev (Herzbergova teorie). V souvislosti s pracovní spokojeností je nejznámější a nejčastěji citovaná Herzbergova dvoufaktorová teorie. Herzbergova teorie dvou faktorů (citováno podle: Brooks, 2003) se zaměřuje na vnitřní a vnější motivační faktory a značně přispívá k chápání toho, co zaměstnance na pracovišti motivuje. Hygienické faktory (vnější odměny) jsou součástí práce samotné a zahrnují firemní politiku a způsob řízení firmy, supervizi/vztahy s nadřízenými, pracovní podmínky, plat/mzdu, vztahy s kolegy a podřízenými, status/povýšení, jistotu zaměstnání. Faktory motivační (vnitřní odměny) tvoří pocit dosažení výsledků, uznání, práce samotná, zodpovědnost, kariérní postup, osobní růst. Dvoufaktorová teorie byla od svého vzniku podrobena velkému množství výzkumů a konfrontací. Výsledky jsou poměrně nejednoznačné a ani v této chvíli nemůžeme říci, že tento přístup je stoprocentně platný. Hranice mezi vymezením faktorů hygieny a motivátory nejsou striktní. Jako příklad je možné uvést vliv mzdy. Herzberg ji řadí k faktorům hygieny, ale v empirických výzkumech působí mzda často jako motivátor. ^
    4. A definition of subjective well being. Sprott.physics.wisc.edu [online], [cit. 18-5-2013]. Dostupné z: http://sprott.physics.wisc.edu/lectures/paper263/tsld002.htm. Spokojenost, osobní spokojenost, subjective well being (SWB) jsou v poslední době témata, kterými se zabývají vědci z celého světa. Proč jsme šťastní a spokojení? Podle Schwartze a Stracka je SWB, tedy osobní pohoda či spokojenost, definovaná jako jedincovo současné hodnocení jeho pocitu štěstí. ^
    5. DIENER, E. FAQ – Ed Diener, Subjective Well-Being. Psych.uiuc.edu. 2009 [online], [cit. 2013-18-5]. Dostupné z: http://s.psych.uiuc.edu/~ediener/faq.html#measure. Mnoho lidí napadá otázka, zda lze spokojenost měřit vědecky, pokud je to čistě subjektivní pocit. Ed Diener, jeden z hlavních vědců zabývající se tímto tématem na svém webu odpovídá, že spokojenost lze měřit vědecky a že získané výsledky jsou do jisté míry validní. Spokojenost se měří na základě tří hlavních objevených komponent – příjemné emoce a nálady, chybějící negativní emoce a nálady a soudy o uspokojení. Možnou čtvrtou složkou spokojenosti je optimismus a pocity naplnění. Vzhledem k jednoduché ovlivnitelnosti těchto komponent dočasnými vlivy (počasí, současná nálada) se používají další nástroje, které výzkumy validizují. ^
    6. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press. 2012, s. 72. ISBN 978-80-7261-242-0. ^
    7. MALIK,F. Vést, konat, žít, efektivní management pro novou dobu, Praha: Anag, 2011,s.29-30. ISBN 978-80-7263-688-4. ^
    8. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press. 2012, s.88-189.ISNB 978-80-7261-242-0. ^
    9. BedrnovÁ, E. Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. vydání, Praha: Management Press, 2002, s. 126. ISBN 978-80-7261-064-3. ^
    Komentáre
    Buďte prvý/á, kto napíše svoj komentár…
    Komentáre sú dočasne prístupné len pre registrovaných používateľov. V prípade, ak máte záujem pridať komentár k článku, prihláste sa (zeregistrujte sa).
    Prihlásenie
    Pre pridanie komentáru sa musíte prihlásiť…
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený

    Online prenos

    Udalosti a podujatia

    • Žiadne udalosti
    MailPošlite svoj príspevok

    Zaslanie odborného príspevku na zverejnenie na portáli UčPS

    Podmienky zverejnenia