Prekladač / Translator
  • enfrplitdehurusk
    Nástroj na preklad stránky do iného jazyka pomocou aplikácie Google Translator
    

MODERNÍ ŘÍZENÍ V OBLASTI VEŘEJNÉ SPRÁVY NEPREČÍTANÉ MagOff 

     
    Článok bol nastavený ako .
    22.03.2013Ing. Klára Horzinková (Spracoval: Ing. Simoneta Sepešiová )
    PencilPridaj
    Pre využívanie tejto funkcie musíte byť prihlásený.
    PencilPošli PencilTlač

    MODERN MANAGEMENT IN PUBLIC ADMINISTRATION

    ING. KLÁRA HORZINKOVÁ
    EXTERNÍ DOKTORANTKA
    POLICEJNÍ AKADEMIE V PRAZE
    E-MAIL: KLARAHORZI@HOTMAIL.COM


    KĽÚČOVÉ SLOVÁ:
    veřejná správa, veřejný sektor, manager, leader, leadership, komunikace, řízení lidských zdrojů, motivace, rozhodování

    KEY WORDS:
    public administration, public sector, manager, leader, leadership, communication, management of human resources, motivation, decision-making

    ABSTRAKT:
    Článek se zabývá jednou z oblastí veřejné správy. Popisuje rozdílné aspekty řízení lidských zdrojů z pohledu jednotlivých stylů vedení-leadership. Snaží se postihnout existující rozdíly mezi vedením a řízením. Věnuje se problematice jednotlivých stylů vedení a vyvozuje základní teoretická východiska, která mají sloužit ke zlepšení řízení ve veřejné správě.

    ABSTRACT/SUMMARY:
    The article deals with one area of public administration. It describes different aspects of human management resources, particularly an independent style of leadership in public administration. It tries to address existing differences between leadership and management. It deals with the problems of separate leadership styles and determines the basic theoretical standpoints which should intend to improve management in public administration.


    ÚVOD

    Novodobým úkolem a trendem v současné době je zvyšování kvality a zefektivnění práce v rámci celé veřejné správy. Na základě předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace, v oblasti vztahů k občanům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na základě řízené strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů, byl pro veřejnou správu vytvořen Společný hodnoticí rámec (Common Assessment Framework, dále jen „model CAF“)[1].

    Model CAF představuje snadno použitelný nástroj, s jehož pomocí mohou organizace veřejného sektoru po celé Evropě využívat způsoby řízení kvality pro zlepšení své výkonnosti. V České republice je v současnosti, díky projektům financovaným z Národní politiky podpory jakosti, Evropského sociálního fondu či státního rozpočtu České republiky model CAF aplikován ve více než 75 organizacích veřejného sektoru. Česká republika se tímto řadí mezi špičky v Evropské unii.

    Model CAF je nástrojem TQM (Total Quality Management)[2] inspirovaný modelem excelence Evropské nadace pro management kvality (EFQM)[3] a modelem německé Univerzity správních věd ve Speyeru. Cílem Modelu CAF je zlepšování organizací veřejného sektoru pomocí sebehodnocení. Sebehodnotící rámec zde vychází především z principů Modelu EFQM. Tím jsou pokryty oblasti jako orientace na výsledky, zaměření na zákazníka, řízení dle jasných cílů, řízení pomocí procesů a faktů, aktivní zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace, vzájemně výhodné partnerství a společenská odpovědnost organizace. Výše uvedený Model CAF navíc přihlíží ke specifickým rysům organizací veřejné správy, pro které je určen.

    Řízení a kvalita ve veřejném sektoru mají ve srovnání se soukromým sektorem řadu zvláštních specifických podmínek. Jejich základními předpoklady sdílenými evropskou sociopolitickou a správní kulturou jsou především legitimita (demokratická, parlamentní), dodržování právních norem a etické chování vycházející ze společných hodnot a principů, např. otevřenost, odpovědnost, součinnost, různorodost, spravedlivost, sociální spravedlnost, solidarita, spolupráce a partnerství.

    Díky zohlednění všech těchto podmínek je Model CAF určen také k použití ve všech částech veřejného sektoru. Je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na úrovni národní nebo nadnárodní, regionální i místní. Může být uplatňován v různých situacích, např. jako součást uceleného programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v jednotlivých organizacích veřejného sektoru.

    Společný hodnotící rámec nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkonnosti organizace. Primárně je zaměřen na hodnocení řízení výkonnosti a zjišťování jejích organizačních příčin s cílem umožnit celkové zlepšování. Hodnocení výkonnosti se pak zaměřuje na následující hlavní charakteristiky organizací veřejného sektoru:

    • demokratická vstřícnost/odpovědnost,
    • fungování v oblasti legislativy, právního a předpisového rámce,
    • komunikace na politické úrovni,
    • zapojení zainteresovaných stran a vyvážené uspokojování jejich potřeb,
    • vynikající úroveň poskytování služeb,
    • zhodnocení vynakládaných prostředků,
    • dosahování cílů,
    • řízení modernizace, inovace a změny[4].

    Sebehodnotící rámec obsahuje 9 kritérií, které odpovídají hlavním aspektům, na něž je třeba se zaměřit při analýze organizace. Kritéria 1 až 5 (vedení, zaměstnanci, strategie a plánování, partnerství a zdroje, procesy) se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. U kritérií 6 až 9 (zaměstnanci – výsledky, občané/zákazníci/ – výsledky, společnost – výsledky, klíčové výsledky výkonnosti) se měří výsledky dosažené v oblasti občané/zákazníci/, zaměstnanci a ve vztahu ke společnosti a dále výsledky v klíčových činnostech organizace. Uvedené měření probíhá na základě posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů.[5]

    Vedení organizací veřejného sektoru pomáhá politikům při formulování politiky poskytováním analýz, prognóz nebo vizí a odpovídá rovněž za implementaci a realizaci těchto politik. Je nutné mít na paměti, že ve veřejném sektoru jsou vedoucí zaměstnanci hlavním mezičlánkem mezi organizací a politiky, řídí jejich sdílené odpovědnosti a zároveň odpovídají za řízení vztahů s jinými zainteresovanými stranami a zajišťují naplňování jejich potřeb.

    VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ-TEORETICKÁ VÝCHODISKA

    Při popsání a analýze dané problematiky je důležité vymezení základních pojmů používaných v následujícím textu. Různí autoři jednotlivé pojmy definují nebo k nim přistupují obdobně. Jiní odborníci některé pojmy zaměňují nebo je chápou jako vzájemně se vylučující. Existují i autoři publikací, kteří vnímají jeden pojem jako součást druhého. V mnoha případech zejména v poslední době dochází i k tomu, že nedostatky se vyskytují i v překladech z anglického do českého jazyka. Budu proto ve své práci vycházet z definic obecně platných a běžně používaných v odborných publikacích.

    Manager„je vedoucí řídící pracovník v rámci organizace/firmy, který zabezpečuje funkční a efektivní chod firmy a je zodpovědný za dosahování požadovaných výsledků. Musí umět jednat s lidmi a dokázat zvládnout nejrůznější situace. Současně je odpovědný za výsledky práce druhých lidí, které by měl motivovat ke zlepšování jejich znalostí a dovedností. Musí umět identifikovat své vlastní schopnosti a dovednosti a soustředit se na současné a budoucí příležitosti.[6]

    Definice není jistě vyčerpávající a mnozí autoři budou za hlavní předpoklady této funkce považovat i celou řadu dalších vlastností a dovedností.

    Leader„osoba, určující směr a získává pro svoje představy činnost ostatních lidí, kteří vizi plní a následují leadera pro jeho charisma a výjimečné dovednosti. Je to někdo, kdo ovlivňuje ostatní a je následován zcela dobrovolně a s osobním zaujetím svých následovníků“[7]. Existuje samozřejmě mnoho různých definic, které se více méně shodují.

    Leadership (vedení lidí) – je to stručně řečeno proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Znamená vůdcovství, ale nelze ho vykládat samostatně, ale ve vztahu k dalším aspektům řízení. Někteří lidé ztotožňují management s leadereshipem, jiní vnímají jeden z pojmů jako součást druhého. Konečně existují i lidé, kteří tyto pojmy berou jako vzájemně se vylučující. Dle názoru významného autora mnoha odborných publikací P. Bendera je „ Leadership vedením druhých. Podle něho správný leader musí umět vést především sám sebe, vedení druhých se pak stává přirozenou záležitostí. Důraz klade zejména na vnitřní emocionální stránku spolupráce s podřízenými, založené v první řadě na motivování a delegování“[8]

    Veřejná správa – jedná se o neurčitý právní pojem, který nemá legální definici. Veřejnou správu jako systém pak vymezujeme podle subjektů, které ji zabezpečují jako státní správu a ostatní veřejnou správu. Ostatní veřejná správa zahrnuje veřejnou samosprávu (územní samosprávu a zájmovou samosprávu) a zbytkovou veřejnou správu (část veřejné správy, která není vykonávána státem, ani územní samosprávou a jedná se o instituce se specifickým postavením), přičemž uvedené subsystémy nejsou systémy oddělené, ale naopak se doplňují a prolínají (tzn.není mezi nimi využit princip podřízenosti a nadřízenosti).

    Podle současného moderního pojetí tyto systémy působí vedle sebe a navzájem se ovlivňují, přičemž se zdůrazňuje základní právo na samosprávu. Právo na samosprávu je zaručeno Ústavou České republiky (dále jen Ústava) a dalšími zákony, které upřesňují působnost samosprávy. V klasickém pojetí je hlavním subjektem veřejné správy stát. Veřejná správa vykonávaná státem a jeho orgány se nazývá státní správa vykonávaná přímo.

    Státní správu můžeme chápat jako realizaci výkonné moci státu. Je organizační činností vymezenou právními předpisy, které za její výkon činí odpovědné určité instituce. Systematické institucionální vymezení státní správy není záležitostí jednoduchou, zejména proto, že státní správa je složitý systém a je někdy velice těžké určitou instituci zařadit. Tradičně se za subjekt státní správy považuje stát představovaný organizačními složkami státu (státní orgány), správní úřady, které vykonávají správu jménem a v zájmu státu přímo. Působnost orgánu státní správy vyjadřuje jeho postavení v tomto systému státní správy a základní zaměření jednotlivých orgánů[9].

    Veřejný management„jedná se o globální reformní hnutí ve veřejné správě, které je inspirováno souborem ekonomických teorií a normativních hodnot, zaměřených na zvýšení efektivnosti“.[10] Jinými slovy nová koncepce řízení veřejných služeb.

    Některé z jeho hlavních charakteristik jsou zvýšená orientace na trh, delegace pravomoci, managerismus a využívání smluv. Reformy prováděné pod tímto názvem jsou značně různorodé, neboť v jednotlivých zemích se sledované cíle a postupy liší.

    Řízení lidských zdrojů – je rozvíjení lidského potenciálu ve prospěch celého týmu, organizace či společnosti. Jedná se o přijímání rozhodnutí v oblasti vztahů zaměstnanců a firmy, které ovlivňuje výkonnost zaměstnanců a firmy.

    „Základním principem řízení lidských zdrojů je optimální a vyvážené složení lidí a jeho rozvoj. Jedná se o strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a přispívají k dosažení jejich cílů. Uskutečňuje se prostřednictvím politiky řízení lidských zdrojů ve vazbě na strategické plánování podniku a posilování vhodné kultury organizace.[11]

    Motivace – pochází z latinského moveo, movere – pohybovat, měnit, dojímat; je to nekonečný proces, který určuje směr, sílu a trvání chování lidí. Motivaci ovlivňuje řada různých faktorů, které souvisí s vytvářením rovnováhy. Na jedné straně je potřeba minimalizovat věci, které mohou vyvolat negativní pocity, a na druhé straně maximalizovat ty, které vyvolávají pozitivní pocity, a dělat to takovým způsobem, aby se zajistila převaha těch pozitivních.[12]

    Komunikace – odborně se jedná o přenos nejrůznějších informačních obsahů v rámci různých komunikačních systémů za použití různých komunikačních sítí, zejména prostřednictvím jazyka, médií[13]. Z hlediska užívaných znakových systémů můžeme komunikaci rozdělit na verbální a neverbální. Komunikace představuje prostředek, kterým jsou lidé v organizaci vzájemně propojeni, aby mohli dosáhnout společného cíle. Pokud organizace nemá funkční komunikační síť, setkává se s problémy, které mohou ve svých důsledcích přivodit dokonce její krach.[14]

    POSTAVENÍ MANAŽERA A LEADERA (ZAMEŘENÉ NA LEADERSHIP)

    Manažer i vůdce pracují se zdroji, efektivně zajišťují jejich získávání, rozdělování, využívání a kontrolu.[15] Vůdcovství ovšem není, jak bylo uvedeno výše, totéž co manažerské řízení, ačkoliv jsou tyto termíny často v praxi i v teorii zaměňovány. Rozdíl spočívá především ve zdrojích, se kterými umí vůdce a manažer správně zacházet. Pokud jsou svěřenými zdroji pouze peníze, zařízení, budovy a vybavení, případně i informace a znalosti, pak práci s nimi realizuje manažer. Naproti tomu vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na samotné lidi. Vůdce si uvědomuje, že úkolu může dosáhnout díky ochotě a podpoře druhých. Sám se stará o vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Obecně řečeno se manažeři většinou zajímají o úkol a vůdci o lidi a právě prostřednictvím toho dosáhnou vytyčeného úkolu.

    Čistě manažerský přístup k práci[16] je charakterizován důrazem na racionalitu a kontrolu, uplatňováním neosobních postojů k cílům, projevováním tendence reagovat na situace a na nápady a myšlenky, působením v podmínkách omezené volby a vyvažováním moci směrem k řešením přijatelným, jako kompromisy mezi rozdílnými hodnotami, podřízením se úzce zaměřeným účelům, upřednostňováním vyzkoušených a osvědčených způsobů činností a tendencí k nechuti postupovat riziko a také schopností tolerovat přízemní a rutinní práci.

    Samotné vedení znamená otevřenost novým možnostem, uplatňování osobních a aktivních postojů k cílům (spíše vytváření nápadů a myšlenek než reagování na ně), ovlivňování myšlenek a činů jiných lidí, vizualizace (zviditelňování, ukazování) účelů a vytváření hodnoty v práci, uplatňování nových přístupů k dlouhodobým problémům a práce vyznačující se vysoce rizikovým přístupem, pohled na přízemní, rutinní práci jako na utrpení a neštěstí.

    Jen málokdy je možné dosahovat cílů bez lidí. Jakmile jsou zapojeni lidé, nelze dosahovat výsledků bez zabezpečení efektivního vedení. Nestačí být pouze dobrým manažerem zdrojů, manažer musí být také dobrým leaderem lidí. Pokud manažer pohlíží na lidi pouze jako na jeden ze zdrojů, který je třeba ke splnění úkolu a který může být snadno nahrazen, dostává se do pozice, v které pouze dokončuje, co by stejně muselo být dokončeno. Vůdci zatím dosahují i věcí, kterých by bez nich nemohlo být dosaženo.

    Lídři nemusí být nutně manažery. Pokud má leader na starosti více zdrojů, pak musí pracovat jako leader do té míry, aby využívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Leader však může zajistit řízení ostatních zdrojů pomocí sil zaměstnanců, kteří k tomu byli zplnomocněni. Vést ostatní, znamená dát jejich práci smysl. Vůdcovství je o dávání smyslu pracovním životům druhých.

    Dobří manažeři musejí být leadery a leadeři jsou často, ale ne vždy, manažery.

    Náročná pozice vedoucích pracovníků organizací veřejného sektoru bezpodmínečně vyžaduje i schopnosti leadera. Od těchto vedoucích pracovníků se obvykle vyžaduje, aby dokázali uspokojit potřeby občanů, politiků a dalších zainteresovaných stran. Vedení instituce vytváří v rámci instituxe optimální podmínky pro přizpůsobování se neustále se měnící společnosti, které poskytuje služby. Vedoucí zaměstnanci proto musí prokázat, že přesně vědí, kdo jsou jejich subjekty, vůči nimž poskytují své služby, jaké mají požadavky a jak vše sladit s politickými rozhodnutími. Zároveň musí prokázat odpovědnost vůči občanům/zákazníkům i vůči jiným zainteresovaným stranám. Proto jsou požadavky na typické vůdcovské schopnosti ukotveny i ve výše uvedeném Modelu CAF.

    VYMEZENÍ POJMU LEADER A LEADERSHIP

    Slovo leader neboli vůdce má své kořeny v anglosaském označení pro pěšinu, silnici nebo kurz lodi plující po moři. Současně znamená cestu a další vývoj. Vůdcovství má tedy smysl pouze pro společnost, která se nachází na nějaké „cestě“. Smyslem vůdcovství je vlastně určování správného směru. Označení vůdce nemusí nutně znamenat člověka stojícího v čele. Musí ale znamenat člověka, který povede lidi a bude jim udávat směr, bude držet skupinu pohromadě a bude jí na dosah.[17] Vůdcovství je často vysvětlováno na příkladu pastýře a jeho stáda. Pastýř udává směr, udržuje jednotu stáda a uspokojuje individuální potřeby svých ovcí.

    Existuje několik rozdílných úrovní vůdcovství: týmové, operativní, strategické, národní a globální.[18] Filozofii vůdcovství je možné uplatnit na všech těchto úrovních, protože překračuje hranice dané barvou pleti, rasou, pohlavím, časem a prostorem. Základní rysy lidské povahy jsou totiž víceméně stále stejné. Z historie jsou známy především vůdci ze sféry vojenské nebo politické. Již Sokrates a Xenofone učili, že dobrý obchodník se může stát i dobrým generálem, přestože nemá zkušenosti z války, a že tedy schopnost vůdcovství je do určité míry universální. Druhá světová válka nepřímo urychlila všeobecný posun k větší demokracii a lepšímu vůdcovství na pracovišti. Vynikající generálové v té době začali věřit a hlásat, že vůdcovství může být stejně efektivní i v době míru. Opět vycházeli z předpokladu, že lidská přirozenost se nemění.[19Díky tomu se postupně vůdcovství začalo uplatňovat i na poli průmyslové výroby a nyní se nacházíme na počátku nové éry managementu prostřednictvím vůdcovství. V důsledku výše uvedených skutečností nebude tato kapitola věnována výhradně leadershipu v oblasti veřejné správy, ale bude se spíše snažit vyjádřit samotnou filozofii vůdcovství.

    Vůdcovství je jeden ze způsobů, jak přinutit jiné lidi, aby dělali to, co chce vůdce. Po vůdci se vyžaduje vynaložení úsilí a svých nejlepších sil na to, aby získal souhlas svých lidí se svými záměry a cíli, aby získal jejich oddanost a angažovanost. Dalšími způsoby, jakými vůdce může dosáhnout práce lidí za účelem naplnění svých představ, je uplatňování moci demonstrováním toho, že je odborník, využíváním postavení a pravomocí manažera, nabízením odměn za projevenou ochotu a za vyhovění nebo naznačováním, že neochota či nevyhovění bude znamenat trest. Takové způsoby jsou nevhodnou základnou pro dlouhodobé produktivní vztahy. Z toho plyne, že vůdcovství je jedinou zodpovědnou a dlouhodobou možností, jak uplatňovat moc.

    To, co vůdce chce dělat, může dělat pouze prostřednictvím druhých lidí. Oni produkují práci a vůdce je potřebujete. K tomu, aby vůdce dokázal přimět své lidi k tomu, aby ho následovali a ochotně pracovali za účelem naplnění jeho cílů, musí vůdce vědět, co je potřeba dělat, musí mít potřebné vědomosti a musí mít i správné osobnostní charakteristiky[20]. Následující odstavce budou postupně věnovány jak praktickému přístupu k vůdcovství, který se zaměřuje na to, co musí vůdce dělat, tak přístupu z hlediska vlastností (jaký musí vůdce být). Přístup z hlediska vědomostí (co musí vůdce znát) zde nebude podrobněji rozveden, protože závisí na konkrétní oblasti aplikace vůdcovství.

    LIDSKÉ POTŘEBY A LEADERSHIP

    Vůdcovství klade důraz na zodpovědnost za zajištění tří oblastí lidských potřeb- úkolu, týmu a jednotlivce.[21] Tyto tři druhy potřeb obsahuje každé lidské podnikání. Za prvé, lidé potřebují vědět, kam a po jaké cestě jdou. Jinak řečeno lidé potřebují znát jejich společný úkol a mít představu, jakým způsobem má být splněn. K nejdůležitějším dovednostem vůdce tedy patří definice vize a strategie („cesty“) a komunikace. Za druhé, lidé potřebují držet pohromadě jako tým. Harmonická spolupráce v rámci týmu rozhodně není samozřejmostí a její zajištění je dalším důležitým posláním vůdce. I v tomto případě je nezbytně nutná komunikace. A konečně za třetí, každý jednotlivec má díky tomu, že je člověk a osobnost řadu osobních potřeb, které je třeba uspokojit. V souvislosti s touto potřebou musí být vůdce schopen zabezpečit motivaci lidí.

    Zajistit uspokojení těchto tří druhů základních potřeb je tím, co musí vůdce dělat (ať už přímo nebo prostřednictvím dalších osob). Nemůže s nimi ovšem nakládat jako s oddělenými položkami, protože se v mnoha různých ohledech překrývají a vzájemně ovlivňují. Jestliže například skupina absolutně selže při plnění úkolu, bude mít tendenci rozpadnout se. Uspokojování individuálních potřeb peněz, bezpečí, uznání, osobního a profesního růstu je se splněním společného úkolu do velké míry spojeno.

    Požadovaných změn může být dosaženo jedině poté, co je vytvořena jasná představa budoucnosti a strategie realizace dané vize[22]. Vize vyjadřuje pohled na to, jak by budoucnost měla vypadat. Lze ji uskutečnit jen tehdy, je-li sdílena i těmi, kteří musejí na jejím základě pracovat a jejichž oddanost a angažovanost je třeba získat. Sdílení vize vytváří základnu pro udávání směru. Představa je hlavním nástrojem vůdce pro zajišťování motivace a nadšení lidí. Je hnací sílou a energií, kterou vůdce do své společnosti vkládá a vnáší smysl do pracovních životů lidí, které vede. Proto by vize měla být jasná a pro všechny srozumitelná, pokud možno krátká.

    Strategie je rozvinutím a vysvětlením vize. V hrubých rysech udává, jak by mělo být dosaženo vize, takže slouží k jejímu uskutečňování. Je určitým modelem, určitou předlohou v nějakém toku činností. Jedná se o menší soubor cílů, které by měly být jasné, výstižné, měřitelné a stanovené na určitý časový úsek (obvykle zhruba 5 let). Cíle by měly mít jednoduché a měřitelné. Neměly by být ani evidentně splnitelné, protože takové by nedávaly smysl a byly by jen plýtváním času, ale ani evidentně nesplnitelné, protože takové by byly demotivující. Například podniková a podnikatelská strategie v komerčním podniku odpovídá na otázky, v čem podnikáme a jak z toho chceme získat peníze. Strategie zde určuje směr, jímž ve vztahu ke svému okolí podnik jde, aby dosahoval trvalé konkurenční výhody. Klade se důraz na akce, které odlišují firmu od jejích konkurentů. Jde o deklaraci záměru, která definuje prostředky k dosažení cílů a týká se dlouhodobé alokace významných zdrojů a propojování těchto zdrojů a schopností s vnějším prostředím.

    KOMUNIKACE A ROZHODOVÁNÍ (VZTAH K LEADROVI)

    Nosnými pilíři vůdcovství jsou komunikace a realizace rozhodnutí[23]. Bez nich nelze prosadit představy a realizovat strategii. Komunikace je v podstatě schopnost předávat ostatním informace a dosáhnout kýženého a skutečného efektu. Dobrý komunikátor je skvěle připraven, vyjadřuje se jasně, stručně a srozumitelně. Nicméně dobří vůdci nejsou pouhými neosobními vysílači informací. Dobří vůdci jsou rovněž schopni sdělovat svoje myšlenky, emoce a pocity. Tím dokáží kromě informací předat ostatním i část své energie a především rozdmýchat energii a uvolnit elán, který již v lidech a mezi nimi je. Mají schopnost inspirovat během předávání informací. Výsledkem dobré komunikace je, že každý cítí, že se na společném podnikání nějaký způsobem podílí.

    Komunikace bezprostředně souvisí s důvěrou. Lidé vůdci věří a podporují ho, pokud ví, že s nimi mluví na rovinu a sděluje jim pravdivá fakta. Získá-li si vůdce takovým jednáním důvěru svých lidí, pak nebude mít problém sdělovat jim i zdánlivě špatné zprávy.

    Dobrý vůdce využívá komunikaci nejen ke sdělování, ale je i dobrým posluchačem. Naslouchající vůdci jsou skutečně otevření novým myšlenkám nebo novým metodám. Nikdo od vůdce neočekává, že bude znát všechny odpovědi. Ale jeho rozhodnutí musí být rozumná a uskutečnitelná, aby neztratil důvěru svých lidí. Taková rozhodnutí může učinit, jen pokud bude naslouchat svým lidem,[24] zvláště pak specialistům v dané oblasti. Vůdcovy vlastní myšlenky a úvahy musí být protkány tím, jak se k problému vyjadřují ostatní členové skupiny. Musí být určeny uskutečnitelné způsoby provedení akce a všechna jejich pro a proti musí být důkladně prodiskutována. Právě z takových diskusí pochází inteligentní a závazná rozhodnutí. Dobrý posluchač hovořícímu nejen věnuje plnou pozornost, dokáže naslouchat i skrytému významu slov. Naslouchá i očima, protože komunikace neprobíhá vždy jen verbálními způsoby. Dobrý vůdce má sklony dávat najevo empatii, dokáže soucítit s pocity a myšlenkami jiných lidí. Takoví vůdci jsou v dnešní době potřeba na všech úrovních.

    Vzhledem ke své velikosti představují velké společnosti z hlediska komunikace mezi vůdcem a jeho lidmi velký problém. Přestože v těchto případech může být využito novodobých systémů a metod komunikace, například telekomunikační techniky, moudrý vůdce nevynechá jedinou příležitost, aby sdělil své energické představy vlastními slovy klíčovým skupinám své společnosti. Vůdce, který je až na malou skupinu vyvolených pro všechny ostatní neviditelný a neslyšitelný, bývá jen málokdy efektivní.

    Vůdci určují cestu vpřed, a to i když zvolená cesta není zcela dokonalá. Vůdce musí vědět, kdy je třeba utnout diskusi a přikročit k činům[25]. Základy efektivního rozhodování tvoří jasné myšlení, intuice a představivost. Myšlenka předchází rozhodnutí a rozhodnutí vede k činu. Intuice umožňuje vůdci rozpoznat podstatu situace v případě, že mu chybí všechny potřebné důkazy. Může být zdeformovaná strachem nebo obavami. Představivost je pro rozhodování důležitá z toho důvodu, že nové okolnosti vyžadují nové nápady. Vůdce by měl být schopen povzbudit představivost mezi svými lidmi a poté na vzniklé nápady reagovat. Nezbytná je i jeho schopnost věci uskutečňovat. Nesmírně pomáhá, vytvoří-li vůdce ovzduší rázného záměru, ve kterém lidé mohou v klidu a soustředěně pracovat.

    VLASTNOSTI A POSTOJE VŮDCE

    Chce-li někdo vést ostatní, musí si osvojit náležité technické schopnosti a zkušenosti. To ale neznamená, že lidé technicky zdatní a ve svém oboru uznávaní odborníci, jsou vždy dobrými vůdci. K tomu je potřeba mít ještě něco navíc. Vůdce by si měl získat především respekt, aniž by se svým podřízeným nějak podbízel nebo si vynucoval popularitu. Dobrý vůdce, který nezískal autoritu prostřednictvím znalostí nebo postavení a funkce v hierarchii, musí mít určité charisma.

    Řecké slovo charisma znamená „dar“, je odvozeno od slova charis, důstojnost. Charisma je osobní kouzlo nebo šarm, které leaderovi zajišťují u ostatních lidí neobvyklou oddanost, zvláštní druh osobní loajality a nadšení[26]. Charismatičtí vůdci si autoritu, oddanost a loajalitu získávají víceméně nevědomky svým zjevem, vystupováním nebo chováním. Vůdce charisma potřebuje k tomu, aby mohl lidi inspirovat, upoutat jejich pozornost a přinutit je, aby ho následovali. Jedená se o formu osobní síly nebo vlivu, kterou může vůdce využít k dobrým i špatným záměrům (např. Adolf Hitler).

    Vycházíme-li z teorie, která tvrdí, že pro leadership je důležité právě určité charisma, musíme se touto otázkou blíže zabývat. Charisma jako pojem je jednoduší popsat, když jej sami nemáte. Jedná se o nezbytnou součást úspěšného vůdce a o zvláštní nadání určité osoby, oplývající mimořádnými vlastnostmi v očích stoupenců.[27] Není snadné ho získat a možná někteří z nás ho za celý život nezískají. Charismatičtí lidé udržují oční kontakt, chovají se sebevědomě, usmívají se a potřesou vám pevně rukou a budou si vás pamatovat anebo některé specifické a důležité věci o vás. Charismatická osoba má tendence být inspirativní, musí inspirovat ostatní a být plná energie.

    Přesto, že je charisma obtížně definovatelné, můžeme jej přirovnat k životní energii. A tuhle životní energii máte, pokud se cítíte dobře, věříte si a dokážete se patřičně prodat.

    Psychologové se shodují na tom, že grandióznost a absolutní sebedůvěra jsou zřejmě základními předpoklady charismatu. Nejdříve si člověk musí věřit. Sebedůvěra však nepřijde sama bez snažení, ani se neukáže přes noc.

    Jak bylo naznačeno z psychologického a sociologického výkladu, charisma je pojem jen velice obtížně definovatelný. S jistotou ale můžeme říci, že je to výjimečná vlastnost člověka vyznačující se osobním kouzlem. Takový člověk má vysoce vyvinuté komunikační a přesvědčovací schopnosti, se kterými dokáže ovlivňovat ostatní lidi. V tomto případě má základní předpoklady pro pozici leadera.

    To, zda se člověk opravdu stane vůdcem nebo ne, ale záleží na rozhodnutí jeho stoupenců. Člověk může být jmenován vůdcem, ale pokud ho nepřijmou jeho lidé, vůdcem se nestane. Vůdci s větší pravděpodobností získají u svých následovníků respekt a ochotu spolupracovat, když se chovají tak, jak to lidé od svých lídrů očekávají. Lidé rovněž brzy vycítí, jestli jim vůdce dokáže ukázat cestu vpřed a být jim na této cestě průvodcem. Proto vůdce podle řady odborníků musí mít i další vlastnosti a schopnosti, z nichž nejdůležitější jsou tyto:

    • Nadšení pro plnění cílů, které vůdci mohou sdělovat jiným lidem a přenášet je na ně,
    • Sebedůvěra,
    • Houževnatost a vytrvalost, neboť vůdce musí být pružný a nezdolný, vytrvalý a musí vyžadovat vysoké standardy,
    • Čestnost a poctivost (leader musí být pravdivý sám k sobě, musí být zralý, morální a čestný, neboť to vyvolává důvěru),
    • Laskavost a srdečnost v osobních vztazích, mít zájem a pečovat o lidi a respektovat je,
    • Pokora a skromnost, ochota naslouchat a uznávat svou vinu, nebýt arogantní, neomalený a panovačný,
    • Důvěra ve své lidi, díky které mohou lidé projevit všechny své schopnosti (vůdce se nesmí bát dát věcem volný průběh a nesmí se bát ztráty kontroly)[28].

    Rozhodující složkou schopnosti vést je emoční inteligence. Jedná se o schopnost orientovat se ve svých vlastních pocitech a citech i v pocitech a citech jiných lidí, schopnost sebemotivování a schopnost dobrého zvládání svých emocí i emocí jiných lidí. Emočně inteligentní osoba zná své silné a slabé stránky a ví, že je produktivnější emoce usměrňovat a zvládat než se jimi nechat vést[29].

    Leader musí být schopný nést odpovědnost za činy svých lidí a také své lidi chránit. Když jeden z jeho lidí něco zkazí, vůdce by měl být schopen přijmout chybu za svou. Když to naopak udělá správně, vůdce musí udělit pochvalu tomuto člověku a nijak svůj podíl nezdůrazňovat. Obecně musí být vůdce natolik zralý, aby si dokázal stoupnout do rány, která by mohla zasáhnout jeho lidi, a aby dokázal přesměrovat pochvalu, jež by je mohla minout. Vyžaduje to kombinaci hroší kůže a otevřeného srdce. Dokáže-li vůdce stát stranou a vyvolat ve svých lidech pocit, že své úkoly zvládají sami, bude vždycky v čele.

    Schopnost vůdcovství je do značné míry určena osobnostními charakteristikami člověka[30]. Osobnost je jak vrozenou záležitostí, tak záležitostí výchovy. Člověk se sice rodí s geny ovlivňujícími určité charakteristiky jeho chování, ale výchova, vzdělání, výcvik a především zkušenosti z něj vytvářejí tu osobu, kterou se stává. Důležité je, aby měl člověk při rozvoji svých schopností dostatek úspěchů, aby nepodléhal zoufalství, a dostatek nezdarů, aby si zachoval svoji lidskost, nezbytnou součást současného vůdcovství v kterékoliv oblasti. Vůdcovství je dovednost, která se může zlepšovat, i když ne k absolutnímu rozvinutí.

    VEDENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

    Ve veřejném sektoru jsou vedoucí zaměstnanci hlavním mezičlánkem mezi organizací a politiky, řídí jejich sdílené odpovědnosti a zároveň odpovídají za řízení vztahů s jinými zainteresovanými stranami a zajišťují naplňování jejich potřeb. V systému zastupitelské demokracie volení politici rozhodují o strategii a definují cíle, které chtějí dosáhnout v různých oblastech politiky[31]. Vedení organizací veřejného sektoru pomáhají politikům při formulování politiky poskytováním analýz, prognóz nebo vizí a odpovídají rovněž za implementaci a realizaci těchto politik.

    Podle modelu CAF se v rámci organizací veřejného sektoru má vyhodnocovat vůdcovství v těchto ohledech:

    1. Nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot
      1. formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle organizace) a vize organizace (kam chce organizace jít) zahrnující příslušné zainteresované strany a zaměstnance,
      2. přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) cílů a činností,
      3. zavedení hodnotového rámce zahrnujícího transparentnost, etický přístup a službu občanům a zavedení etického kodexu zahrnujícího zainteresované strany,
      4. posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci (např. definováním norem dobrého vedení),
      5. vytváření podmínek pro efektivní komunikaci zajišťující seznámení všech zaměstnanců organizace a dalších zainteresovaných stran s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli,
      6. pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot odrážející změny ve vnějším prostředí,
      7. řízení „střetů zájmů“ prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí střetů zájmů a přijetím odpovídajících zásad pro zaměstnance.
    2. Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn
      1. rozvíjení procesů a organizační struktury v souladu se strategií, plánováním a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran s využitím dostupných technik,
      2. definování vhodné formy řízení (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence) a zajištění systému pro řízení procesů,
      3. vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně organizace,
      4. stanovování cílů pro výstupy a dopady s ohledem na vyrovnávání potřeb a očekávání různých zainteresovaných stran,
      5. formulace a přizpůsobování strategie eGovernmentu se strategickými a operativními cíli organizace,
      6. vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity,
      7. vytvoření odpovídajícího prostředí pro projektovou a týmovou práci,
      8. dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo Modelu excelence EFQM,
      9. vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard, ISO 9001:2000),
      10. rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001:2000, Servis Level Agreements (SLAs) a jiné druhy certifikací,
      11. informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech.
    3. Motivování a podpora zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem,
      1. vedení příkladem a působení v souladu se stanovenými cíli a hodnotami,
      2. prokazování osobní ochoty vrcholového vedení organizace a manažerů přijímat změny, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby,
      3. pravidelné informování zaměstnanců o zásadních otázkách, které se týkají organizace,
      4. podporování zaměstnanců při plnění jejich povinností, plánů a cílů v návaznosti na celkové cíle organizace,
      5. stimulování a povzbuzování zaměstnanců a vytváření podmínek pro přenesení pravomocí, odpovědností a kompetencí včetně právní odpovědnosti,
      6. povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání jejich návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce,
      7. uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců,
      8. respektování individuálních potřeb a osobních situací zaměstnanců.
    4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost
      1. identifikování veřejných politik ovlivňujících organizaci,
      2. udržování proaktivních a pravidelných vztahů s politickými představiteli příslušných oblastí exekutivy a legislativy,
      3. sladění cílů a úkolů organizace s veřejnými politikami,
      4. vybudování partnerství a vazeb s důležitými zainteresovanými stranami (občané, nevládní organizace, zájmové skupiny, průmysl a jiné orgány veřejné správy),
      5. zapojení politických a jiných zainteresovaných stran do formulování cílů pro výstupy a jejich dopady a do rozvoje systému řízení organizace,
      6. usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání organizace a jejích služeb,
      7. vypracování koncepce marketingu (cílové služby/produkty) a jeho sdělení zainteresovaným stranám,
      8. podílení se na činnostech profesních a jiných sdružení, zájmových organizací a skupin[32].

    STYL VEDENÍ

    Existují velmi rozdílné vůdcovské styly, vztahující se k osobnosti vůdce, typu organizace, povahy úkolu, charakteristiky skupiny a podobně. Žádný styl vedení nelze označit za dobrý nebo špatný. Vždy záleží na okolnostech konkrétní situace. Dobrý vůdce musí mít schopnost identifikovat v rozličných situacích reálné požadavky a potřeby a musí mít k dispozici celou paletu stylů řízení tak, aby mohl svůj styl přizpůsobit konkrétním potřebám. V každé situaci budou určité styly řízení účinnější než jiné. Proto se nejlepšími vůdci můžou stát pouze ti, kteří budou znát sami sebe, své lidi a potřeby organizace natolik dobře, že pochopí, co bude nejlépe fungovat.

    Styly vedení lidí mohou být rozděleny, podle dvou kritérií[33]. Prvním kritériem je, v jakém stavu jsou spolupracovníci k potřebám a úkolům organizace. Z tohoto pohledu se rozlišuje přikazování, instruování, koučování a delegování. Druhé kritérium vyjadřuje, jak je vůdce při vedení aktivní, jak moc do něj zasahuje. Tato tendence je odražena ve stylu vedení direktivním, demokratickém, liberálním a participativním.

    Přikazování je typické pro zaměstnance, kteří právě nastoupili do firmy, mají určitou kvalifikaci, ale nevědí nic o úkolech, potřebách a zvyklostech ani prostředí a kultuře firmy, v níž budou pracovat. Vedoucí jim musejí dát příkazy a seznamovat je se směrnicemi, které mají regulovat jejich pracovní jednání.

    Při instruování dává vedoucí svým novým spolupracovníkům přesné instrukce, co a jak mají dělat, nechává je, aby to dělali, a pak kontroluje výsledek. Od vedoucího to vyžaduje, aby se pracovníkovi věnoval, případně aby tím pověřil svého zástupce. Tím nový pracovník obvykle získá schopnost rutinně vykonávat zadané úkoly a dosahovat přitom žádoucí výkonnosti. Někteří lidé však rádi pracují podle podrobných instrukcí a zavedených postupů a zůstanou ve fázi instruování trvale. Jiní dorazí k vyšší samostatnosti a k vykonávání složitějších a komplexnějších úkolů.

    Koučováním připravuje vedoucí schopné spolupracovníky na samostatnou práci a převzetí větší odpovědnosti.[34] Koučování má pomoci odhalit potenciál pracovníka, jeho talent a schopnosti. V podstatě jde o nastartování jeho pracovního a osobního růstu. Od vedoucího to vyžaduje, aby efektivně uplatnil metodu koučování, kterou dobře zná, použil ji při vedení nadějného zaměstnance a vytvořil mu podmínky pro přechod do další fáze.

    Ve fázi delegování je už pracovník připraven na převzetí náročnějších úkolů a činností. Vedoucí mu předává některé úkoly a nechává ho samostatně pracovat a pouze sleduje a hodnotí, jak si vede, přičemž sám ustoupí do pozadí.

    Direktivní styl je aplikován vysoce aktivním vedoucím, který je navíc orientován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Vedoucí rozhoduje nejraději sám a jen oznamuje svá rozhodnutí, vydává příkazy a rozkazy. V direktivním stylu aktivní vedoucí nedává druhým takřka žádný prostor.

    Při využití demokratického stylu je manažer aktivní, ale dává prostor i druhým. Klade druhým otevřené otázky, mluví za celý tým využitím druhé osoby množného čísla, a pokud přináší vlastní návrhy, hovoří až jako poslední, aby svým názorem neovlivnil ochotu ostatních se vyjádřit.

    Pokud manažer zůstává v pozadí a zdánlivě není aktivní, jedná se o liberální styl. V tomto případě manažer nechce přejímat odpovědnost nebo se jí dobrovolně zříká.

    Participativní styl znamená rozvoj týmové práce. Manažer se zaměřuje primárně na rozvoj týmu, snaží se dávat prostor druhým. Sám může stát v pozadí. Vytváří podmínky pro rozvoj druhých, klade jim otázky, koučuje je. Nechává své lidi pracovat, do jejich práce nezasahuje, pouze s nimi diskutuje o výsledcích. Pomocí otázek a koučování tak vede druhé k co největšímu rozvoji.

    Vedení obnáší využívání především těch stylů práce, kdy vedoucí neprosazuje svou vůli, ale vytváří prostor pro své lidi, s kterými aktivně pracuje na jejich rozvoji. V opačném případě se jedná o řízení. V práci vedoucího mají všechny uvedené styly vedení své místo. Každý styl má svou sílu za určitých okolností. Direktivní styl je vhodný v situacích, kdy nastane krize. To znamená například, když je nutné splnit dohodnutý termín a nestíhá se to, když hrozí nebezpečí z prodlení, když jsou porušována pravidla nebo když hoří. Být liberální je vhodné zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cíli práce. Demokratického a participativního stylu by mělo být využíváno ve všech zbývajících situacích.

    KOUČOVÁNÍ

    Koučování je v podstatě snaha pomoci někomu splnit jeho sny.[35] V pracovní oblasti je hlavním záměrem plnit ty sny koučované osoby, jejichž splnění se bude odrážet na pracovním výkonu. V tomto případě můžeme koučování definovat jako systematickou snahu o zlepšení současné pracovní výkonnosti až k cílové úrovni na základě pokládání otázek a dávání rad zaměřených na změny. Jde o metodu založenou na osobním přístupu kouče ke koučované osobě odehrávající se při výkonu práce a používaný manažery a školiteli k tomu, aby se pomohlo lidem rozvíjet jejich individuální dovednosti, znalosti a postoje na úroveň jejich schopností.[36]

    Centrem procesu koučování jsou sny a pomoc s jejich naplněním. Nejprve je tedy nutné určit, jaké tyto sny jsou pro konkrétní koučovanou osobu. K tomu je třeba, aby kouč znal současnou výkonnost koučované osoby a chápal, jakým způsobem této výkonnosti dosáhla a jaké taktiky a strategie volí nejčastěji, jakou práci vykonává nejraději a nejlépe a co jí naopak nejde[37]. Aby bylo možné stanovit sny a cíle pro koučovanou osobu, musí být tato osoba ochotná se zlepšovat a pracovat na sobě. Rovněž by měla mít zájem a odhodlání splnit pracovní úkol. Pokud není od počátku názor kouče a koučované osoby jednotný (nezájem koučované osoby na sobě pracovat, moc nízké nebo moc vysoké cíle), pak je úlohou kouče umožnit koučovanému vidět věci nejen z jeho pohledu, ale i očima jiných[38]. V praxi to znamená, že se koučovaná osoby učí dívat na problematickou situaci ze všech možných úhlů pohledu. Často při tom získává i zcela nové informace například z oblasti řízení lidí a procesů, psychologie a komunikace. Začíná vnímat realitu jinak, uvědomuje si důsledky svého jednání, o kterých předtím nepřemýšlel. Koučovaný nahlédne na situaci v celém kontextu a pochopí, co je pro něj nejlepší. Na závěr koučovaná osoba musí sama vypracovat strategii řízení vlastního vzdělávání a identifikovat, v čem bude potřebovat pomoc od kouče nebo někoho jiného. V rámci přípravy plánu musí být cíle rozděleny na přiměřené časové úseky a tyto musí být reálně dosažitelné. Není totiž nic více demotivující než nedosažitelný cíl.

    Jakmile je jednou nastaven plán, začíná se podle něj jednat. Tato fáze je především o tom, co je třeba k posunu z jednoho bodu plánu na druhý.

    U každého milníku, ale i během cesty k němu, musí být pokrok samozřejmě kontrolován, aby se zamezilo možnému nesplnění cíle. Při koučování je nejdůležitější zpětná vazba. Zpětnou vazbu je nutné poskytovat neustále, je to obousměrný proces. Při každém koučování nastane situace, kdy se koučovanému nic nedaří. V takovém období, kdy je koučovaná osoba náchylnější vše vzdát, musí kouč klást přesné a kritické otázky. Někdy bude dokonce muset přikazovat a řídit. Kouč by se měl snažit vrátit koučované osobě pocity před krizí a oživit předchozí úspěchy. Naopak období, kdy se koučované osobě daří, je nutné plně využít k motivaci pro další rozvoj osobnosti. Opakované zážitky[39] správného rozhodování a úspěšného jednání posílí sebedůvěru koučované osoby a tím podpoří proces změn. Zároveň si koučovaný začne uvědomovat, že jeho vnímání může být zkreslené díky negativním zkušenostem, citovému rozpoložení či obyčejnému nedostatku informací.

    Poslední etapou je diskuse o pokroku podle měřítek výkonnosti a o možnostech dalšího zlepšení. Diskuse je duší koučování. Kouč potřebuje rozumět motivaci svých svěřenců, potřebuje rozumět jejich výkonnosti a potřebuje vědět, jak se jich ptát, aby našel způsob, jak jejich výkonnost zlepšit.

    Příležitostí ke koučování je neomezeně mnoho a objevují se během normálních každodenních činností. Kdykoliv je delegován nějaký nový úkol, je tu příležitost ke koučování. Koučování může probíhat formálně i neformálně, ale vždy plánovaně. Má-li být však koučování efektivní, musí ho provádět dobrý kouč. Kouč musí být člověk, který má rád lidi, protože jeho role je s ostatními lidmi úzce spjatá. Kouč získává svou cenu právě díky ostatním lidem, ne díky vlastním úspěchům. Proto je zapotřebí navázat s koučovanými silné vzájemné vztahy, znát jejich záliby, naděje, sny a touhy nebo čemu se věnují mimo práci. Dále kouč musí umět učit (a musí to dělat rád). Kouč musí být schopen a ochoten dělit se o své znalosti a schopnosti, aby jiným pomohl k jejich zdokonalení. Kouči sami nechtějí být středem pozornosti, pracují na zlepšení výkonnosti koučované osoby, kterou připravují na úspěch. Kouč musí být rovněž komunikačně zdatný, neboť podstatou koučování je oboustranná komunikace. Úloha kouče spočívá v pokládání otázek a pozorování a následném hledání změn v chování, které by vedly ke změnám ve výkonnosti. Nejefektivnějším koučem je tazatel a pozorovatel, protože každý (zde koučovaná osoba) se raději řídí vlastními radami než radami někoho jiného. Pokud se kouč správně ptá a znovu se vrací k věcem, které se staly, zjistí, že koučovaná osoba si radí sama sobě. Kouč velice často pouze interpretuje nápady koučovaného. Dalším požadavkem na kouče je jeho schopnost získat si důvěru koučované osoby. Koučování je společný proces, v němž se na sebe musí obě strany spoléhat. Koučovaná osoba musí být přesvědčena, že kouč jedná v tom nejlepším úmyslu a musí mít zároveň důvěru v jeho schopnosti. Kouč musí zase věřit, že koučovaná osoba udělá to, na čem se domluví, a výsledky nebude zkreslovat.

    Schopnost koučovat podřízené může být zařazena do spektra žádoucích vůdcovských dovedností.[40] Aby se mohla plně rozvinout, musí být zakotvena ve vnitřních kvalitách manažera-vůdce. Může to být zejména:

    • v posunu od soustředění na svoje ego k osobnosti orientované na lidi, na jejich růst, na objevení a lepší využití jejich potenciálu,
    • v příklonu k etickým hodnotám, v čestném, férovém a transparentním jednání,
    • v pozitivním postoji k sobě, k lidem a k firmě, v posílení sebedůvěry a emoční inteligence, v životním optimismu a v takovém formování osobnosti, kterou budou lidé moci přijmout jako svůj vzor k následování.

    DELEGOVÁNÍ

    Delegování znamená přidělování povinností a úkolů, za které nese odpovědnost manažer-vůdce, jiným osobám v zájmu dosažení určitých výsledků[41]. Základem jsou tedy konkrétní úkoly, nejlépe s pevně stanovenou lhůtou plnění. V tomto směru je delegování srovnatelné s koučováním. Klíčový rozdíl mezi delegováním a koučováním je ten, že při delegování se o cílech vyjednává mnohem tvrději než při koučování. Nelze při plnění úkolů postupovat dle požadavků pověřené osoby, prioritní je potřeba dokončit úkol ve stanoveném termínu a za stanovených podmínek.

    Delegování je nejefektivnějším nástrojem vůdce. Uvolňuje manažera od rutinních nebo méně důležitých úkolů, získává tím čas pro vykonávání důležitější práce. Delegování je také jedním z nejlepších způsobů umožňujících lidem rozšíření jejich dovedností a rozvoj jejich kariér. Při delegování musí být předány tyto informace a zajištěno jejich pochopení pověřenými osobami:

    • Proč je třeba tu práci udělat,
    • Co se od nich očekává,
    • V jakém termínu by to měli udělat,
    • Jaké mají pravomoci, aby mohli činit rozhodnutí,
    • Které problémy musejí hlásit,
    • Jaké informace o pokroku nebo dokončení úkolů musejí předkládat,
    • Jaké vedení a sledování jim navrhujete,
    • Jaké budou mít zdroje pro vykonávání práce a jaké pomoci se jim dostane.

    Rozsah delegování a následného dohledu na práci závisí především na důvěře mezi vůdcem a pověřenou osobou. Za úkol zůstává zodpovědný delegující. I když práci na někoho deleguje, musí zabezpečit, že bude udělána.

    Je možné rozlišovat mezi tvrdým a měkkým delegováním. K tvrdému delegování dochází, když jsou s delegovaným úkolem přiděleny i jasné instrukce, jak úkol splnit, a poté je práce pravidelně kontrolována. K měkkému delegování dochází, když je s pověřenou osobou všeobecně dohodnuto, čeho má být dosaženo, s tím, že pracovník je ponechán, aby se s tím vypořádal po svém.[42]

    Delegovat by manažer měl, když má více práce než může sám efektivně vykonávat, když nemůže věnovat dostatečné množství času svým prvořadým úkolům, když může úkol dobře splnit i člen jeho týmu a když chce rozvinout schopnosti člena svého týmu.

    LEADERSHIP BĚHEM ZMĚNY

    Zatěžkávací zkouška vůdcovství nastává ve chvíli, kdy dochází k zásadním změnám, během nichž se lidé cítí desorientovaní a odtržení od centra dění. Změna a vůdcovství jsou úzce spjaty, neboť změna stupňuje potřebu vůdců. Vůdci se stávají iniciátory a manažery změn[43].

    Změna je proces pohybu od současného stavu přes přechodný stav k budoucímu stavu. Jejím účelem je zlepšení výkonu organizace. Změny sebou přináší narušení stability a rovnováhy, které jsou ovšem žádoucími kvalitami. Když lidé ve změně spatřují ohrožení svého ustáleného a důvěrně známého pracovního života, mají tendenci se jí bránit. Řízení změny je proces zabezpečování toho, aby byla organizace připravena na změnu a podnikala kroky, které zajistí souhlas lidí se změnou a její hladké uskutečnění.

    Je možné rozlišovat 7 typů změny: postupná, transformační, strategická, organizační, změna systémů a procesů, změna kultury a změna chování.[44]

    Postupná změna je stupňovitá změna uskutečňovaná v malých krocích. Dochází k ní na operativní úrovni, nikoliv na úrovni strategické. Jedná se o uplatňování soustavného zlepšování. V tomto případě nejsou lidé vystavováni šoku z dramatické změny. Lidé se postupně propracovávají k novým procesům, systémům a procedurám.

    Transformační změna odpovídá plánování a realizaci významných a dalekosáhlých zlepšení podnikových struktur a procesů na úrovni celé organizace. Týká se pouze změny způsobů, jak organizace podniká a jak lidé každý den vzájemně spolupracují a působí na sebe. Je to proces zajišťující, aby organizace mohla vytvářet a realizovat programy hlavních změn. Transformační změny bývají reakcí na konkurenční tlaky, fúze, akvizice, investice, rušení investic, změny technologie, výrobních linek nebo trhů, nutnost snížit náklady nebo snížit počet pracovních míst. V prostředí veřejné správy se transformační změny uskutečňují obvykle při změně vlády a výměně zodpovědných politiků.

    Strategická změna řeší obecné, dlouhodobé a celopodnikové záležitosti, které byly povšechně definovány v podobě strategické vize a strategického rámce. Týká se účelu a poslání organizace, její podnikatelské filozofie takových věcí jako je růst, kvalita, inovace a hodnoty týkající se lidí a použité technologie.

    Organizační změny se týkají struktury organizace a její funkčnosti. Mění rozdělení celkových úkolů řízení do jednotlivých činností a řeší to, jak by měly být tyto činnosti přidělovány různým částem organizace a jak by měly být řízeny, kontrolovány, koordinovány a propojeny. Programy organizačních změn se týkají i záležitostí centralizace a decentralizace.

    Změny systémů a procesů jsou prováděny, když se změní metody činnosti, zavede se nová technika a technologie nebo když dojde k úpravě existující technologie. Ovlivňují operace nebo činnosti a mají vliv na pracovní podmínky a postupy v celé organizaci i v jejích částech. Jejich bezprostřední dopad může tedy být ekvivalentní dopadu strategické nebo organizační změny, a proto se s nimi musí zacházet stejně opatrně a pečlivě.

    Cílem změny kultury je nalézt vhodnější soustavu hodnot společnosti, které ovlivňují chování lidí.

    Změna chování má za úkol podpořit lidi v efektivnějším způsobu práce, a to pomocí formování nebo úprav způsobů jejich chování.

    Efektivní řízení změny vyžaduje kromě porozumění procesu změny i perfektní analýzu souvislosti, v nichž ke změně dochází. Zahrnuje jak analýzu existujícího uspořádání a současného okolního prostředí, tak analýzu faktorů, které nejspíše ovlivní organizaci v budoucnosti. Dalším krokem v programu změny je rozpoznat na základě analýzy konkrétní potřebu změny a definovat, proč je nezbytná. Východiskem pro program změny je její zdůvodnění. Při tom účinné důvody změny jsou ty, které mají největší šanci být akceptovány všemi zainteresovanými stranami. Cíl, jehož má být pomocí změny dosaženo, by měl být prodiskutován a odsouhlasen na všech úrovních, stejně jako plán realizace, který se vytváří na základě analýzy a definice cílů změny. Plán realizace může obsahovat dlouhodobé úvahy o struktuře a reorganizování roli, odpovědností a vztahů pracovníků za účelem vyřešení specifických podnikových problémů. Za účelem realizace změny lze vytvořit projektové týmy nebo skupiny zaměřené na určitý úkol. Také je vhodné určit iniciátory změny, kteří usnadňují změnu tím, že poskytují rady projektovým týmům nebo jednotlivcům. Plán realizace změny by se měl soustřeďovat na nastavení úkolů a rozvrh činností a přidělení zdrojů, na odhad času potřebného na každou činnost, ale i stanovení kritérií úspěšnosti. Při uskutečňování plánu nese za úspěšnost řízení změny příslušný manažer.

    Programy řízení změn musí brát od počátku do úvahy i možný odpor lidí ke změně. Při plánování se musí odhadnout, u koho a proč bude odpor největší. Lidé se brání změně, když v ní spatřují ohrožení svého ustáleného a důvěrně známého pracovního života. Proto je třeba změnu již od fáze jejího plánování se všemi co nejlépe komunikovat. Zapojení do procesu změny poskytuje lidem možnost vyřešit své obavy a předložit vlastní návrhy o podobě změny a o tom, jak by se měla uskutečňovat. Cílem je, aby lidé přijali změnu za svou.

    LEADERSHIP BĚHEM KRIZOVÝCH SITUACÍ

    Jestliže bylo vůdcovství během změny označeno za zatěžkávací zkoušku vůdcovství, potom skutečným testem skvělého vůdcovství jsou extrémní podmínky. Ty nastávají během krizových situací. Skvělí vůdci v takových situacích sdílí se svými podřízenými všechny důsledky svých rozhodnutí, dávají najevo svou odvahu, vytrvalost, chladnokrevnost v okamžicích krize a ohleduplnost k ostatním. Dokáží rozpoznat, co je důležité nebo kdy věnovat pozornost radám ostatních a ocenit vědomosti svých podřízených.

    Management během kritických situací je orientován na umění úspěšně přežít v podmínkách extrémního ohrožení firmy[45]. Vzhledem k tomu, že každá firma je složitým technickým, ekonomickým a sociálním systémem, musí management v podmínkách kritických změn komplexně postihovat všechny složky řízení a vedení, a to v hierarchii a vzájemné provázanosti odpovídající jejich významu. Skvělé vůdcovství nemusí ale zaručovat dosažení prvotního cíle. Vizitkou skvělého vůdce je spíše způsob, jakým zvládl neustále se měnící sled událostí. Ve výsledku jde tedy spíše to, zda je podnik schopen přežít za nepříznivých podmínek než zda splnil loňský plán.

    Při krizových situacích je zároveň skvělý vůdce schopen využít změny externího prostředí jako příležitosti k inovacím a posílení a zhodnocení pozice podniku. Takový přístup vyžaduje změny uvnitř společnosti, které musí být s přihlédnutím k nestabilitě i vnějšího prostředí s lidmi o to citlivěji komunikovány. Rychlá, přímá, otevřená a přesvědčivá komunikace managementu s pracovníky se stává, bez ohledu na velikost firmy, jedním z nejdůležitějších předpokladů úspěšného managementu v podmínkách kritických změn[46]. K zásadám efektivní komunikace během krizových situací patří především zaměstnanecké participace, otevřená komunikace, diferenciace informací a oboustranná důvěra.

    Základním předpokladem pro zaměstnaneckou participaci je systém transparentní komunikace, který zajistí, aby každý zaměstnanec pochopil nezbytnost radikální změny, nastolené inovační cíle a strategie jejich plnění a zejména fakt, že se bude muset sám na změně podílet a realizovat ji. Management se musí opřít o skupinu klíčových zaměstnanců, kteří umějí a chtějí věcmi pohnout.

    Otevřená komunikace umožňuje a podporuje pochopení příčin, záměrů a strategie realizace změn, zajišťuje přidělení individuálních úloh jednotlivým zaměstnancům a spoluvytváří pozitivní firemní kulturu pro změny. Zaměstnanci by měli vědět, že management se snaží hledat řešení nepříznivé situace. Nedostatek informací, nepřesné, neúplné a pozdě komunikované informace mohou mít negativní vliv na postoje zaměstnanců. Ve společnostech, kde nefungují přímé komunikační systémy, vzniká prostor pro šíření zkreslených nebo nadsazených informací.

    Vrcholový management společnosti musí diferencovat informace. To znamená, že musí být nastavena pravidla toho, co, kdy a jak se bude zaměstnancům sdělovat. Informace mohou být podle závažnosti, naléhavosti či důvěrnosti konfrontovány s konkrétní informační potřenou jednotlivých procesů a pracovních pozic. Vždy však mají být informováni všichni zaměstnanci, kterých se změna či opatření týká.

    Oboustranná důvěra je založena na principu komunikace a zpětné vazby. Kulturu zpětné vazby lze lépe uplatnit během osobních rozhovorů nebo při práci s menšími týmy, něž na úrovni celé firmy. Může být využito i dalších prostředků zpětné vazby jakými jsou například panelová diskuse se zaměstnanci, písemné ankety a jiné interní dotazníkové průzkumy. Z nich lze zjistit informační nedostatky a problémy nebo včasné varovné signály o odchylkách při plnění pracovních úkolů.

    MOTIVAČNÍ STRATEGIE

    Motivování je umění přimět lidi, aby ze sebe vydávali to nejlepší, a povzbudit je k pracovnímu zaujetí a angažovanosti[47]. Motivování lidí je vlastně jejich uvádění do pohybu ve směru, ve kterém mají v zájmu dosažení nějakého cíle společnosti nebo vůdce jít. Principem motivování je nenutit lidi, aby se dali správným směrem, ale zabezpečovat to pomocí uspokojování základních lidských potřeb úspěchu, pocitu sounáležitosti, uznání, seberealizace, pocitu kontroly nad svým vlastním životem a schopností žít podle vlastních představ.

    Snahou vůdce je najít impuls, který dokáže konkrétního člověka inspirovat k práci na naplňování firemních myšlenek a cílů. Takovými podněty[48] jsou buď motivy, nebo stimuly. Ty představují pohonné síly, které lidem pomáhají konat činy. Zatímco motivy působí zevnitř, stimuly přicházejí zvenčí.

    Stimuly zahrnují finanční odměny, příležitosti ke vzdělávání a osobnímu růstu. Stimulace nevyžaduje hlubokou znalostí lidí[49]. Obvykle je nabízí organizace jako celek. Stimuly jsou účinné jen po dobu, dokud do nich bude investován potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky.

    Při využití motivace jsou do souvislosti dávány činnosti, které od lidí vyžadujeme, s jejich existujícími vnitřními potřebami, neboť naplňování potřeb je základním motivem lidského chování[50]. Nejzákladnější lidskou potřebou je prožívání příjemných pocitů. Příjemný pocit vyvolává potřebu zachování stavu, zatímco nepříjemný pocit potřebu změny. Proto je nutné se při motivaci soustředit na odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných. Stav naplnění potřeb, spojený s příjemným pocitem, bývá označován jako spokojenost. Stav spokojenosti může trvat jen omezenou dobu. Buď je ukončen změnou vnějších podmínek, nebo prožívání příjemných pocitů prostě odezní. Proto se způsoby motivace musí s časem a se změnou potřeb měnit.

    Existují dva přístupy k úspěšnému motivačnímu působení[51]. První cestou je používání motivátorů typu pochvala za dobrý výkon, ochota naslouchat pracovníkovi a pohovořit s ním o jeho osobních problémech. Tato cesta tedy spočívá v tom, že se vedoucí soustředí na regulaci svého vnějšího chování, zdrží se pokud možno prvků demotivujících a více uplatní a zvýrazní ty motivující. Druhá cesta sestupuje do hlubší roviny faktorů podmiňujících vnější jednání a všímá si především postojů. Postoj je možné zjednodušeně definovat jako relativně stálý vztah člověka k něčemu nebo někomu. Může jít o postoj ke své práci, k firmě, lidem i k sobě samému. Postoje nelze změnit ze dne na den, vedoucí by je ale jako dobrý motivátor měl znát a působit na ně stálým uvědomělým úsilím. K poznání a pozitivní změně postojů slouží především koučování.

    • (zajistit spravedlnost),
    • vybudovat dobré vztahy mezi jednotlivými členy týmu (budování týmu),
    • jít příkladem, pokud se týká elánu a pracovitosti (elán).

    ZÁVĚR

    Veřejná správa je systémem se značnými nároky na kvalitu jejího celkového řízení a koordinace i vnitřního řízení jejích jednotlivých složek. Pro efektivní výkon správy bude nutné zbavit se stereotypních postupů při rozhodovací a řídící činnosti. V současné době se již vytvořily a v mnoha případech existují moderní přístupy řízení. Postupně se stále více aplikují postupy, které ještě nedávno byly realizovány pouze v soukromém sektoru. Soustavným rozvíjením a modernizováním dochází k lepším kvalitě výkonu veřejné správy.

    SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY:

    1. ADAIR, J. Leadership. Brno: CP Books, a.s. 2005. s. 289.
    2. AMSTRONG, M., STEPHENS, T. Personální management. Praha: Grada Publishing. 1999. s. 89.
    3. BALÁŠ, L., LOSKOT, S., MORAVCOVÁ, J. a kol. Společný hodnotící rámec. 2.vyd.Praha: Národní informační
    4. BARTOŚOVÁ,H. Komunikace v podmínkách krize. Moderní řízení. 7/2009. s. 56-57.
    5. BARTÁK, J. Řídit nebo vést. Praha: nakl. Alfa, s.r.o. 2010. S. 12.
    6. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 20.
    7. BIRCH, P. Leaderschip. Brno: CP Books, a.s. 2005, s. 95.
    8. BIRCH, P. Koučování. Brno: CP Books, 2005. s. 95.
    9. BRIAN, C. Vedení lidí. Brno: Computer Press, 2004, s. 45.
    10. FRIČ, F., BENAŘÍK, A. Vůdcovství českých elit. Praha: Karolinum. 2010.
    11. FORSYTH, P. Jak motivovat lidi, Prah: Grada Publish, a.s. 2009, s. 13.
    12. FULLER, D. Vést nebo být veden. Praha: nakl. Alfa Publishing. s.r.o. 1967, s. 135.
    13. HERZBERG, F. Work and the Nature of Man. Clevland.Work Publishing. 1966.
    14. HUSSEY. D. E. Jak reorganizovat firmu. Praha: Computer Press. 2000. s. 107.
    15. HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ. V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě. 1. vyd. Brno: MU 2005. s. 130.
    16. HORZINKOVÁ, E., NOVOTNÝ, V. Základy organizace veřejné správy, Aleš Čeněk
    17. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007. s. 240.
    18. KLEBL,J. a kol. Personální řízení. 2. část. 2. Praha: VŠE v Praze. 2002. s. 45.
    19. KOUBEK, J. Personální řízení. Praha: Grada PUblishing, a.s. 1996. s. 28.
    20. KRÁLOVÁ, J. Příběhy z koučování. Moderní řízení. 6/2009. s. 58-59.
    21. KOLEKTIV AUTORÚ. Akademický slovník cizích slov. Praha: Akademia Praha. 1998, s. 48.
    22. MADOCK, R. C., FULTON, R. L. Motivation, emotion and leadership. QUORUM BOOKS, Westport, Connection. London. 1998. s. 87.
    23. MASLOW, A. Motivation and Personality. 2 end ed Harper§ Row.1970. s. 67.
    24. NÁHLOVSKÝ, P. Koučování spolupracovníků. Moderní řízení. 10/2009. s. 65-66.
    25. NÁHLOVSKÝ, P. Jaký je váš potenciál pro vedení lidí? Moderní řízení. 4/2009. s. 93-94.
    26. PETRÁŠOVÁ, I. Společný hodnotící rámec. Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. 2. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti. 2004. s. 62.
    27. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů, a firem. Praha: Grada Publisching, a.s. 2008. s. 208.
    28. POMAHAČ, R., VIDLÁKOVÁ, O. Veřejná správa. Praha: C.H.Beck, 2002, s. 200.
    29. RYCHAŘÍKOVÁ, Y. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada Publisching, a.s. 2008. s. 11.
    30. SUCHÝ, J. Dvě cesty k motivaci zaměstnanců. Moderní řízení. 3/2009. s. 56-57.
    31. WALKER, A .J. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publisshing, 2003. s. 67.

    INTERNETOVÉ ZDROJE:

    1. Model excelence EFQM online. Dostupný na http//: www.csq.cz/cs/model/-execelence-efqm.html.
    2. Kvalita ve veřejné správě online. Dostupný na http//: www.mvcr.cz/veřejná správa-podpora-zavedení-kvality-ve -veřejné správě.

    Poznámky pod čiarou:

    1. HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ. V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení ve veřejné správě. 1. Vyd. Brno: MU 2005. s. 130. ^
    2. Model CAF je nástroj řízení kvality, který byl vytvořen speciálně pro podmínky organizací veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů Evropské unie odpovědných za veřejnou správu a od roku 2000, kdy byla představena jeho první verze, je Evropským institutem dále rozvíjena. ^
    3. Model EFOM (European Foundation for Quality Management) je nástrojem pro komplexní zvýšení kvality, který lze aplikovat v neziskových organizacích. Dostupné na http://www.csq.cz/cs/model-exelence-efgm.html. ^
    4. PETRÁŠOVÁ, I. Společný hodnotící rámec. Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. 2. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti. 2004. s. 62. ^
    5. BALÁŠ, L., LOSKOT, S., MORAVCOVÁ, J. a kol. Společný hodnotící rámec. 2.vyd.Praha: Národní informační středisko podpory kvality, 2009. s. 68. ^
    6. Manažerem snadno a rychle. Moderní řízení č.3/2011.s. 63 a násl. ^
    7. srov. např. ALLEN, R., TOMMASI, D. Managing Public Expediture, OECD. Paris, 2001, s. 58. ^
    8. BENDER, P. U. Niterný leadership. Praha: Management Press. 2008. s. 8. ^
    9. HORZINKOVÁ, E., NOVOTNÝ, V. Základy organizace veřejné správy. Plzeň: Aleš Čeněk. 2010. s. 14. ^
    10. POMAHAČ, R., VIDLÁKOVÁ, O. Veřejná správa.Praha: C.H.Beck. 2002. s. 20. ^
    11. BARTÁK, J. Řídit nebo vést. Praha: nakl. Alfa, s.r.o. 2010. s. 12. ^
    12. FORSYTH, P. Jak motivovat lidi, Prah: Grada Publish, a.s. 2009, s. 13. ^
    13. KOLEKTIV. Akademický slovník cizích slov. Praha: Academia, 1998. s. 406. ^
    14. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 205.^
    15. BRIAN, C. Intenzivní vedení lidí. Brno: Computer Press. 2004, s. 3. ^
    16. AMSTRONG.M., STEPHENS. T. Management a Leaderschip. Praha: Grada Publisching, a.s. 2008, s. 10. ^
    17. BIRCH., P. Leaderschip. Brno: CP Books, a.s. 2005, s. 1 až 3. ^
    18. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002, s. 20. ^
    19. MASLOW, A. Motivation and Personality. 2 end ed Harper§ Row.1970. s. 85. ^
    20. BRIAN, C. Vedení lidí. Brno: Computer Press, 2004, s. 45. ^
    21. ADAIR, J. Leadeschip. CP Books, a.s., Brno: 2005, s. 289. ^
    22. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing, a.s. 2008, a.s. 208. ^
    23. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada Publiushing, a.s. 2006, s. 66. ^
    24. BARTÁK, J. Řídit nebo vést. Praha: nakl. Alfa Publishing, s.r.o. 2010. S. 104. ^
    25. FULLER, D. Vést nebo být veden. Praha: nakl. Alfa Publishing. s.r.o. 1967, s. 135. ^
    26. BEDRNOVÁ, E. NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. S. 15. ^
    27. KOLEKTIV AUTORÚ. Akademický slovník cizích slov. Praha: Akademia Praha. 1998, s. 48. ^
    28. NÁHLOVSKÝ, P. Jaký je váš potenciál pro vedení lidí? Moderní řízení. 4/2009. s. 93-94. ^
    29. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. 1995. s. 69. ^
    30. KOUBEK. J. Personální řízení. Praha: Grada Publishing, a.s. 1996. s. 28.^
    31. FRIČ, F., BENAŘÍK, A. Vůdcovství českých elit. Praha: Karolinum. 2010. ^
    32. srov. Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Dostupné na http//:www.csq/res/data/019/00231.pdf^
    33. BIRCH, P. Leaderschip. Brno: CP Books, a.s. 2005, s. 95. ^
    34. KRÁLOVÁ, J. Příběhy z koučování. Moderní řízení. 6/2009. s. 58-59. ^
    35. BIRCH, P. Koučování. Brno: CP Books, 2005. s. 95. ^
    36. NÁHLOVSKÝ, P. Koučování spolupracovníků. Moderní řízení. 10/2009. s. 65-66. ^
    37. MADOCK, R. C., FULTON, R. L. Motivation, emotion and leadership. QUORUM BOOKS, Westport, Connection. London. 1998. s. 87. ^
    38. FULLER, D. Vést a být veden. Praha: Alfa Publisching, s.r.o. 2004. s. 208. ^
    39. AMSTRONG, M., STEPHENS, T. Personální management. Praha: Grada Publishing. 1999. s. 35. ^
    40. HRONÍK. F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publisching, a.s. 2007. s. 240. ^
    41. HRABALOVÁ, S., KLÍMOVÁ, V., NUNVÁŘOVÁ, S. Metody a nástroje řízení. Brno: MU. 2005. S. 40. ^
    42. RYCHAŘÍKOVÁ, Y. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada Publisching, a.s. 2008. s. 11. ^
    43. BEDRNOVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 2002. s. 45. ^
    44. AMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing. a.s. 1999. s. 89. ^
    45. HUSSEY. D. E. Jak reorganizovat firmu. Praha: Computer Press. 2000. s. 107. ^
    46. BARTOŚOVÁ,H. Komunikace v podmínkách krize. Moderní řízení. 7/2009. s. 56-57. ^
    47. SUCHÝ, J. Dvě cesty k motivaci zaměstnanců. Moderní řízení. 3/2009. s. 56-57. ^
    48. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů, a firem. Praha: Grada Publisching, a.s. 2008. s. 208. ^
    49. HERZBERG, F. Work and the Nature of Man. Clevland. Work Publishing. 1966.^
    50. KLEBL, J. a kol. Personální řízení. 2. část. 2. Praha: VŠE v Praze. 2002. S. 45. ^
    51. WALKER, A. J. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publisshing, 2003. s. 67. ^
    Komentáre
    Buďte prvý/á, kto napíše svoj komentár…
    Komentáre sú dočasne prístupné len pre registrovaných používateľov. V prípade, ak máte záujem pridať komentár k článku, prihláste sa (zeregistrujte sa).
    Prihlásenie
    Pre pridanie komentáru sa musíte prihlásiť…
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený
    • Pre využívanie týchto funkcií musíte byť prihlásený

    Online prenos

    Udalosti a podujatia

    • Žiadne udalosti
    MailPošlite svoj príspevok

    Zaslanie odborného príspevku na zverejnenie na portáli UčPS

    Podmienky zverejnenia